顶级现场：通用的“数一数二”战略
1981年，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。2001年，杰克·韦尔奇退休时，通用电气已有12个事业部在各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气至少有9个事业部能入选500强企业之列，这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。
1981年，杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为，未来商战的赢家将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。”
“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。当时大多数人的观念是只要企业有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。
但其实当时美国的市场正被日本一个一个地蚕食掉。通用的很多制造业务的利润已经开始萎缩或处于疲弱不堪的状态。而且1980年美国的经济处于衰退状态，通胀严重，这对GE的制造业也是个冲击。
这时韦尔奇下定了推行“数一数二”战略的决心：一项业务必须做到“数一数二”，否则就“整顿、出售或者关闭”。杰克·韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运。”
在最初的两年里，通用出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。比如中央空调业务的出售，通用把这个弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对双方来说都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原通用空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。杰克·韦尔奇的决心是，无论如何，他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。
智慧点拨
杰克·韦尔奇带给适合通用电器的“数一数二”的独特经营战略，使这个大企业在2001年有12个事业部在各自的市场上名列前茅。
竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”通用用自己的行动证明了这一著名论断，同时，更采用了适合自己发展运营的战略，才取得了现在的骄人成绩。
“数一数二”战略使通用公司很快摆脱困境，走向成功。这种战略体现的正是发现自我优势的思维方式，企业管理者应该从韦尔奇的做法中获得宝贵的启示和经验。在竞争中，经营者应该把主要精力放在自己的优势上，而不是花费精力来补救自己的劣势。对于企业不太擅长的领域，尽量避免花费力气，因为要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的力气和功夫，要远多于从“一流表现”提升到“卓越优秀”。
2200多年前，阿基米德对国王说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于企业而言，如何撬动市场？支点是什么？其实就是要找到自己的优势，找到自己最擅长的业务领域，充分发挥自己的长处，这样才能将市场撬起来，让企业的利润滚动起来。
行动指导
市场是充满各种诱惑的，这些诱惑可能使企业一步步走进自己不擅长或没有任何竞争优势的空间，其结果往往是付出沉痛的代价，甚至是全军覆没。
所以，我们制定战略的过程，就是为企业未来发展进行合适选择和恰当定位的过程。战略确定企业何所为，何所不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。在这一空间中，企业具有对手所不具备的能力，并通过努力经营，不断强化这一优势，成为核心竞争力。
不管企业实施何种形式的战略，都要在适合自己的战略上下工夫。企业应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定适合自己的主营业务，坚定执行适合自己的战略，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑下一步发展方向。
领衔思想：企业战略理论
企业战略理论始于19世纪末20世纪初。伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当·斯密（Adam Smith）等为代表的欧洲管理思想，之后又出现了以泰勒（Frederick Taylor）为代表的科学管理学派。法约尔（Henry Fayol）对企业内部的管理活动进行整合，提出管理的五项职能。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上，这可以说是最早出现的企业战略思想。
1938年巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与企业领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的有效性，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
钱得勒的《战略与结构》，首开企业战略研究的先河。其后，就战略构造问题产生了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。
设计学派以哈佛大学商学院的安德鲁斯为代表。设计学派把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡、实现匹配的过程，并且充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。设计学派建立了知名的SWOT战略形成模型，认为高层的管理人员应是战略制定的设计师，他们必须督导战略的实施。再则，战略构造的模式应是简单而正式的，而且好的战略应具有创造性和灵活性。
计划学派以安索夫为杰出代表。其主张的“战略四要素”如下。
（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位；
（2）增长向量，企业经营的方向和趋势；
（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”；
（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。
由此，战略管理理论逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究，成为现代企业战略管理理论的研究起点。
另外，学习学派的代表人物奎银和明茨伯格认为战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权利和行为等因素，战略的形成和演变带有明显的“逻辑渐进主义”色彩——既有计划性，又有权利与行为等因素的影响，因而战略被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。
20世纪七八十年代以后，战略管理的发展达到高潮，其中80年代迈克·波特提出了战略定位的观点，以及企业战略的核心是获取竞争优势，被认为是一种“由外向内”的思维模式。这是企业战略发展的一个里程碑。他将产业组织理论中结构行为绩效这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略研究理论。波特认为企业赢利能力取决于其选择的竞争战略，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的赢利能力，即行业的吸引力；二是行业内的相对竞争地位。
在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量（进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力）所构成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五方面的压力所产生的相互作用的结果。而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源，对于表象之下的压力来源的认识可使公司的关键优势与劣势突现出来”。
