顶级现场：通用——加强非正式沟通
GE前执行总裁杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初，GE内部等级制度森严，结构臃肿。韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，对此，韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”
GE最成功的地方，是杰克·韦尔奇在公司内部建立起来的非正式沟通的企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流，改革付酬的方法，让雇员们觉得他们是在为一个几乎与人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。
韦尔奇比他人更知道“意外”两字的价值。每个星期，他都会出其不意地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属管理者共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是提起笔来写便笺，目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的上级与下属的关系升华为朋友与朋友之间的关系。
一位GE的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。
韦尔奇曾说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达成共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
智慧点拨
正如杰克·韦尔奇所说的那样，非正式沟通确实能使经营者和员工得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个系统的混乱和无组织性受到很好的控制。
使用和倡导非正式沟通的优点是它们来得“及时”。问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。因为问题不总是正好在计划开会的前一天发生，因此离计划会议不是“足够近”时，必须采取其他的沟通手段。
非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或是著名的“走动式管理”都具有这些优点。某些企业的员工甚至声称，他们对管理者参加的只有20分钟的喝咖啡时的交谈比任何长时间的正式会议更满意。
行动指导
经营者适用的非正式沟通方法主要有以下几种。
1.走动式管理
走动式管理是许多优秀企业比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。走动式管理是指管理者在员工工作期间经常到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。管理者对员工及时的问候和关心本身并不能解决工作中的难题，但足以使员工感到鼓舞和激励。有的员工说：“我就特别喜欢主管走到我的座位上，拍一下我的肩膀，对我问上一句‘怎么样？’”员工往往不喜欢管理者整天坐在自己的办公室里，不与自己说一句话。
管理者在走动式管理的过程中如果注意一些技巧和保持一定的敏感性的话，四处走动并进行非正式交谈的确是很好的方式。但更重要的是要创造一个合适的氛围，当问题出现时，要让员工感到舒适轻松。因此不要对员工具体的工作和行为过多干涉，不要对他们指手画脚、品头论足，否则就会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，容易使员工产生心理压力和逆反情绪。
2.开放式办公
主要指的是管理者的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室里或正在开会，员工随时可以进入办公室与管理者讨论问题。我们可以看到，许多公司中管理者的办公室是不设门的，只是用比较高的隔板隔开，这样做的目的是便于员工随时与其进行沟通。开放式办公的优点就是将员工置于比较主动的位置上。员工可以选择自己愿意与管理者沟通的时间与其进行沟通，员工可以主导沟通的内容。绩效管理是主管人员和员工双方的责任，员工主动与主管人员进行沟通是他们认识到自己在绩效管理中的责任的表现。而且，沟通的主动性增强也会使整个团队的氛围得到改善。
3.工作间歇时的沟通
管理者还可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，比如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊聊天等。在工作间歇时与员工进行沟通要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，如昨天晚上的足球赛、烹饪的技术、聊家常等，在轻松的话题中自然而然地说出一些工作中的问题，而且要尽量让员工主动提出这些问题。
4.非正式的会议
主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式团队活动。非正式会议也是比较好的一种沟通方式，管理者可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。而且，这种聚会往往以团队的形式举行，管理者也可以借此发现团队中的一些问题。
领衔思想：领导行为理论
领导是组织行为的一个重要方面。随着社会的发展、管理复杂性的增加和对管理研究的深入，西方领导理论经历了从20世纪的领导特质及行为理论、领导情境理论到20世纪末21世纪初的当代领导理论三个阶段。
20世纪西方领导理论回顾：20世纪上半叶，西方领导理论处于研究的起步阶段，领导理论界一直将领导者的个人品质作为描述和预测其领导行为成效的因素，由此产生了以领导者特有的个人品质为研究重点的领导素质理论，即伟人论观点（又称领导特质理论）。斯多基乐、切斯利、本尼斯等人对此理论的发展作出了较大贡献。
从20世纪40年代开始到60年代中期，关于领导理论的研究主要侧重于领导行为方面，并试图从此方面找出领导成果的动因，由此形成了领导行为理论。其主要学派有：卢因的领导作风理论、斯多基尔及沙特尔等人创立的四分图模式、罗伯特·布莱克和简·莫顿提出的管理方格理论、卡特·赖特和詹德提出的PM型领导模式以及伦西斯·利克特的领导四系统模式。然而，领导有效与否，不仅与领导者的素质、行为和作风有关，而且与领导者所处的环境也有很大关系。领导方式因环境变化而异，针对具体的环境采取有效的组织领导方式以及相应的措施方法，是20世纪60年代中期以后兴起的领导环境理论的主要观点。
四分图理论于1945年由美国教授斯多基尔和沙特尔提出。他们把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类，认为领导行为是这两类行为的具体结合。属于低关心人而高组织的领导者，最关心的是工作任务。高关心人而低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。低组织低关心人的领导者，对组织对人都漠不关心，这种领导方式效果较差。高组织高关心人的领导者，对工作对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。
领导方格图理论由布莱克和莫顿于1964年提出。横坐标表示领导者对工作的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。由1到9划分为九格作为标尺。整个方格共81个小方格。每个小方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素相结合的一种领导类型，并分别在图的四角和正中确定五种典型类型。
PM型领导模式由美国学者卡特·赖特和詹德提出。这一理论认为，所有团体的组成，或者是以达成特定的团体目标为目的，或者是以维持及强化团体关系为目的，或者兼而有之。为此，领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类：目标达成型（P型）、团体维持型（M型）和两者兼备型（PM型）。P职能（Performance）是领导者为完成团体目标所做的努力，主要考察工作的效率、规划的能力等；M职能（Maintenance）是领导者为维持和强化团体所起的作用。
