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第5章 病症没有明确的责任机制

工具 销售常用管理表格

在狼群中,每匹狼都各司其职,各负其责,没有吃白饭的狼。追捕猎物时,它们分工明确,头狼负责决策指挥,谁打头阵,谁两面包抄,谁断后,都规定得十分清楚。捕到猎物后,也会论功行赏,多劳多得。

销售团队应该通过分工合作,建立明确的责任机制,通过目标分解,将各种指标摊到每个责任人身上。只有责任明确,奖惩时才能有据可循,才能激发销售人员的动力与活力,使整个队伍充满生机。

那么,如何明确责任,将目标落实到每个人呢?我们总结了一种有效的方法,叫四个确定法。

所谓四个确定法,就是确定目标、确定责任人、确定标准、确定考核。

首先,确定目标。比如,团队的月销售额100万元,这就是一个销售目标,这个销售目标不能直接执行,要把它分解到每个销售员、每个市场、每个客户、每个品种上,才能真正落实。

其次,确定责任人。要落实销售目标,就不能出现人人都是目标对象,但人人都不承担责任这一现象,必须将目标分配给具体承担者,即确定责任人。确定责任人时,还要注意将目标准确地传达贯彻,使每个人都能心平气和地准确地接受目标和指令。

再次,确定标准。制定出具体且可执行的标准后,执行才有据可依。如果执行中出现偏差,可参照标准及时纠偏,避免执行后积重难返,造成无可挽回的损失。

最后,确定考核。没有考核,就没人真正重视和负责。考核的关键是落实,只有确定了目标和标准,加强检查和落实,强化过程管理,奖优罚劣,不断树立正反两方面的典型,才能使责任机制不至于流于形式。

通过四个确定法,销售团队就可明确目标和标准,将责任人和目标进行绑定,将销售任务分解表格化。通过精确的考核体系,使得人人有事做,事事有人做,避免出现互相推诿、出工不出力的情况。

工具 销售任务分解表格

在海尔,每台设备旁都有一张小卡片,上面记录了设备名称、责任人、操作者、使用和维护记录等内容。这就是海尔的责任卡。海尔所有的屋子、设备,包括每一个消火栓、每一把椅子,甚至每一个开关、每一块玻璃等,都附有一张责任卡。卡上记载着部门名称、编号、责任人、责任范围等内容。这样,在海尔就不会出现下班后不关灯、不关水龙头等浪费现象。

营销总监应把责任目标分解到每个团队成员身上,从上到下,每个人都清楚自己应该干什么,干多少,要达到什么效果,这样才能做到“日清日高”。作为团队领导和管理者,不可能面面俱到,凡事亲自过问和操劳,只有明确责任,充分依靠下属,调动和发动他们的积极性,人人负责任,团队才能规范管理、良性发展。

案例讨论 难管的销售人员

蔡总的这家公司负责代理某知名品牌,他白手起家创立这家公司已经十多年了,现在公司发展仿佛进入了瓶颈期。市场不温不火,营业额年年差不多,利润率越来越小。随着销售队伍的扩大,管理问题也越来越令他头痛。原先蔡总对销售人员实行宽松管理,总想给员工更大的发展空间,以便充分发挥员工的才能。这种方法刚开始实施时,销售人员还是比较守规矩的,但没过多久,等销售人员熟悉所在环境后,就开始偷懒、欺上瞒下,甚至人为夸大业绩,虚报、瞒报销售额,严重影响了公司决策。更有甚者,一些销售人员利用手中权力,贪污受贿,在市场运作中侵吞公司财产,让人防不胜防。还有些销售人员做事光凭经验,经常心不在焉,天天混日子。

案例提示

出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利,这些都是销售团队中常见的现象。由于蔡总管理时过于主观,没有给下属明确的目标和方向感,导致团队激励力度不够、奖罚不明,严重影响了销售人员的士气。个别销售人员甚至对企业的未来持悲观失望的态度,得过且过,使得公司整体战斗力大大降低。

讨论题目

1.蔡总在管理销售团队中遇到了什么问题?为什么会出现这些问题?

2.蔡总应该如何脱离“人治”的樊篱,重振销售团队士气?

思考

1.除了本章所举,你认为销售团队还有哪些常见病症?该如何克服这些病症呢?

2.当销售团队出现内讧时,你觉得应该用何种方法使其重获凝聚力?

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