这个原则在运动场上很重要，在组织里也同样适用。不管怎样，必须有合适的人分别担任领导者、管理者、推动者、专家这四种重要角色，才能让整个团队高效率地运转起来。或许领袖和管理者不是团队中的固定成员，然而他们的能力与特质却绝对不可或缺。要知道，即使在运动竞赛里，也还是有所谓的“不上场领袖”的。
他们告诉汉迪，这是一个很不错的家庭，但却没什么前景可言。当汉迪到了那里，他马上就明白了这是怎么一回事。所有在场的人似乎都热中于讨论某项议题。有个青少年正沉醉于电脑中，忙着写程式来破解填字游戏；另一个更小的孩子则正恼怒地试图用荨麻酿酒。而他们的母亲则在激辩的人群中，大声争论波兰是伟大的国家、还是个大灾难。没有人注意到我们的到来。我们受邀到共进午餐，可是丝毫没有饭菜的踪影。
噢，真是对不起，我不知道你在那儿。请进来，这是安格斯、安琪拉、还有安东尼，还有……我不记得你的名子……是安东尼的朋友。请坐，随便坐，没关系……对了，食物，我想你得吃点东西。我们都该吃点东西……有什么可吃的呢？安格斯，你能帮帮忙吗？不不不，你坐下，别客气！真高兴看到你，真高兴。
她热切地招呼每个人，我们也很高兴出席了，但等我们吃到算是午饭的东西，已是两小时后的事了。
汉迪突然了解到，这个家庭里“发明者”和“热心者”，还有一个“团队工作者”把所有的人结合在一起。可是，假如他们还想填饱肚子的话，他们还需要“管理者”、“领袖”和“推动者”。“何必这么麻烦，”他们会说，家庭不一定要是一个团队。说得没错——只要它不是家族企业。
3．团队不等于委员会
俗话说：“骆驼”是委员会设计出来的“马”。这是一种客气的说法，意指大多数委员会最后都以妥协收场。没关系，这原本就是设立委员会的目的：找出一个大家都可以接受的可行方案。然而，组成团队则是为了要“获胜”。两者不可以混为一谈。
团队是一群“个人”的集合体，因为我们需要他们的才华来执行任务或解决问题。团队赢了，里面的每个人都赢；团队输了，里面的每个人都输。团队中存在着共同的目的，以及伴随着这个共同目的而来的同志情怀。不管这个团队是专案任务小组、或是生产线上的大队，情况都一样。
委员会则是一群“代表”的集合体，因为他们对特定问题或议题有兴趣才聚在一起。委员会的任务，就是要找出所有代表都可以接受的解决方案，而解决办法无可避免地就是妥协。要成就任何事，在生活中有所妥协是必要的，然而不见得会让人感到兴奋。没几个人喜欢委员会，但它们在组织中的确有其地位。
任何好的主席会很自然地想把委员会变成团队，让共同任务对“个人”更重要、更有趣，而不仅是他所代表的利益或团体而已。但是，如果这些代表从新团队回来后，发现他们原团队人员竟不像自己一样热忠于新任务，也还没做好支援的准备，那这个“把委员会变成团队”的策略，就会使策划者自食恶果。因为如果事情果真如此发展，这个团队就没救了，结果什么事都不会发生，也无法完成什么新任务了。其实，应该让本来就恹恹无生气的委员会维持原状，毕竟委员会只是代表们的会议罢了，本身并无生命可言。
团队绝不能变成委员会。各式团队是由忠于团队的个人所组成的，假如把这些个人视为代表，他们的忠诚度就会分散，也不晓得应该对谁牺牲奉献，责任也同样变得模糊不明。团队里没有所谓的议程或会议纪录，只有很简要的工作计划表；他们喜欢非正式的聚会，而不是架构严谨的会议；他们有领袖，但不是主席；他们喜欢别人直接叫自己的名字，而非头衔。
4．团队的生命
团队就像人类一样，有出生、成长、及衰老的过程。你看着它们成形，创造自己的认同感，一一点名认人，看看每个人扮演什么角色，然后选出一个名字象征符号。许多团队往往还有一段青春期”，也就是狂飙突进的阶段。这时会有人开始想证明，自己有能力有信心挑战团队原有的形态或目标。有人会说，旧的认同标准和角色分配是错误的，我们过去实在太年轻，太没有经验、太容易接受事物、对自己太不确定了，然而现在我们懂了。狂飙期过去之后，接下来是规范期，此时团队会稳定下来，形成新的运作方式、而“领袖’、“管理者”、“推动者”、“专家”和另外的角色类型则开始贡献心力。最后，完全成熟期终于到了，这时候团队终于可以放开手脚大干一番了。
这些成形、狂飙、规范和表现等阶段，似乎都是团队生命中必经的过程。如果略过不管、坚持要马上有所表现、没有时间好好彼此认识、或协调出谁该做什么，结果往往会造成团队老长不大的情形，组织会开始分崩离析，然后整个成长过程又得重来一遍。
团队如果少了像临时家庭般、大家一起成长的机会，就无法发展出那种八人划船队所拥用的彼此信任，那种相信别人会作好份内工作、以致于自己也可以专心做好自己工作的信任感。那种信任能够防止你和队员间、因私人劳誉而彼此较劲；那种信任使你相信自己传出去的球会有人接住。团队需要彼此间的信任来有效运作，也需要时间来建立信任，更需要时间成长。
一群朋友共有五个人，年龄相近，约在十八、九岁左右，都玩现代音乐。很自然地，当他们一离开学校，就组成了一个正式的乐队。他们自己写曲，也做职业演出，说不定哪天会签下一、两张唱片合约，或出张专辑呢。
一开始其实是因为好玩，后来就认真了。他们被星探发掘，找到赞助人租了间录音室，然后请制作人制作一卷试听带。
崔佛开始觉得有点不妥当。他找洛德谈。洛德找麦可和尔谈。问题原来出在查理，他们乐队的主唱。老实说，他唱得不够好，不足以在此蓄势待发之际，拿出够好的成绩。他不但不适合当主唱，也不适合乐队领导人。他们心里都知道崔佛比较合适，表现也会好很多。当可是查理是他们的朋友，大家从小就在一起了，他们对他有责任。
这种为难就像蛀牙一样，原有的同志情谊不见了，信任也不见了。气氛变得很尴尬，大家常常都很安静，乐队的运作再也不像从前。
那天晚上他们下定决心要面对这个现实。他们带查理去一家印度餐厅吃饭，打算告诉他。他们觉得他似乎多少感觉到一点。谈话过程虽然不怎么愉快，但开诚布公还是比较好。希望不但对乐队较好。对查理也好。
“搞乐队真不容易，”崔佛当晚对父亲说：“但我想今晚我们都成熟了一点，希望明天会唱得更好。”
即便是一个安静的风暴，风暴本身还是一样令人痛苦。然而，没有风暴及伴随而来的痛苦，团队就无法建立信任，一种让大家即使开口不言也能凝聚一堂的信任，就像一船同舟共济的好水手一样。
5．防止闭门造车
亲密的团队有可能变成封闭的团体。不但发展出自己的一套哲学和对自己的看法，还对所有人、事、物视而不见，变成所谓的“闭门造车”。这种紧密想连的渴望，有时会走火入魔。
当团体太过亲密，不能容忍任何打破团队和谐的事物，闭门造车就产生了。他们不欢迎外人或外界的看法。任何的怀疑或疑问都被视为不忠而受到压抑。团队形成一种错误的自信：相信以往的成功能让他们所向无敌；相信自己一定是对的，别人都不对；相信别人不是太软弱，就是忌妒。
执政太久的政府也会变成这样，最恶名昭彰的例子就是以最后决战、而非下次战役为目的的军事将领。公司里，只提拔爱将以及招募朋友担任非执行主管（non-executive directors）的董事会，也可能殊途同归。家族企业尤其如此，因为没有人想打破家庭和谐，也不想破坏团队。把同一群人留在同一位子多年的任何组织，都有这种危险。学校也是，不成长的小企业也是。
破解闭门造车的作法，就是鼓励公开质询或辩论的风气，用外人作为催化剂。好的团队里，会有不让成员太过自满、吹毛求疵的教练。好的团队观看比赛录影带。评述自己的表现。非执行主管、顾问、或外界意见都和好教练及录影带有异曲同工之妙，该多多采用。
身为研究兼观察员，汉迪正在旁听董事会讨论公司的五年发展策略。该公司经营一系列底片冲印厂，为各种化学研究人员和照相馆处理底片。
中场休息、喝咖啡的时候，有位董事告诉汉迪，某杂志预测底片处理技术再过不久就会完全自动化。到时候底片只要丢进零售店的一个黑盒子里，照片就会从底下冒出来，仅需十五分钟就可以当场完成所有作业。
喝完咖啡，会议继续进行。董事会开始讨论提案，主题是扩大冲印厂的种类和范围。没有人提到那篇文章。
“为什么你们不讨论刚刚那件事？”事后汉迪问道。
“因为它不在议程安排之内，”他说，“再者，这只不过是个想法罢了。事情既然还没有发生，何必让主管现在就大伤脑筋。”
真是一个伟大的团队——大人物都像鸵鸟一样把头埋在沙堆里了！时候一到，变化的浪潮就会从他们身旁呼啸而过，而他们可能完全不了解到底发生了什么事，直到冲印厂没有生意可做为止。
团队是要在发展中求生存的，我们不能有鸵鸟的心态。现代生活太复杂了，不能单靠一己之力独自应付。一个好的团队是个值得待下去的地方，不但有趣、具有启发性，而且支持我们、使我们成功。坏的团队就很恐怖了，就像是人类牢笼。只要我们能了解团队，就能让它们变好。毕竟，好团队之所以会好，绝不是偶然的。
6．问题与讨论
想要有效组织人与事，就要认真对待团队。
（1）列出所有你所隶属的团队以及你所参加的重要会议。
（a）哪些运作方式像团队？哪些像委员会？
（b）有没有哪些委员会应该是团队？哪些团队应该是委员会的错乱现象？该如何改变？
（2）列出你所隶属团队的成员。
（a）谁是领袖？谁是管理者？谁是推动者？谁是专家？
（c）适当的人选是否待在适当的位置？
（3）挑出一个你认为需要解决的重大问题，虽然它不一定是你的责任。
（a）从你所认识的人当中，选出理想团队。
（b）假如让你领军，你会怎么帮团队发展？
四、看不见人时，怎么管理？
图书馆在过去可以说是一个了解历史、放眼未来的地方。然而，现在可不一样了，电脑终端机逐渐取代了书架。事实的确如此，过去我们到图书馆借书，得在木制的目录卡抽屉里找书目，如今只须坐到终端机前面就可以了；而且，如果我们想复印某篇文章，再也无须将这整本书籍拿到复印机那里，只须直接从屏幕上列印即可。
1．组织虚拟化
事实上，有位资深编辑曾经指出，目前有人正考虑是否应该停止印制及寄送期刊，而将内容直接输入到各图书馆的资料库中。另外一位同行则说：“如此一来，不必上图书馆，也可以在自己家里的屏幕上读取资料。”实际上那些图书馆员，他们正在致力于建设这种奇怪但真实的“虚拟图书馆”（virtual library）——一座没有图书的图书馆；一种概念，而不是一个地方。
