我们正逐渐进入的这个快速多变的世界将会更需要所有这七种能力，以及其他能力。所以，只以第一种智能做为社会对个人的更进一步投资的标准是疯狂的、不理智的。
共同教育学分证明系统可以避免这个弊端。把读书当做工作的颠倒式的学校也会发现他们必须在学校时间之内认可其他才能。的确，颠倒式的学校可以有效地设定一个原则，那就是每一个学生在离校时至少应该在某一项才能上有突出的表现。
每一个国家都可见到一些改变的迹象。逐渐地，我们已经认为学习不只是去获得知识。能力、资格和社交技巧在许多学校里已受到奖赏，而且列入纪录。在英国，许多学校采用个人的成就纪录来认可不同形式的成功和不同类型的智能。同样地，在美国，年轻人也被鼓励把求学的日子看成是开始为简历搜集填写事项，开始搜集课堂内、外成就事项的一个机会。法国的目标是75％的年轻人都应该得到硕士学位，但是拥有不同智能的人将得到不同的学位。
然而如果教育想应付未来的情况，教育就必须做更进一步的改革，必须加速改革。我们必须放弃那种在过去容许超过三分之一的离校生没有在任一方面有合格表现的教育系统，尤其是当我们正进入一个目录式的世界时。在这个目录式的世界中，自信心，一种可以卖出的技术和才能，以及应付生活和沟通的能力都是十分重要的。某种成功必须是每一个人早期经验的一部分。这就是为什么我们必须更广泛、更正式地接受其他形式的才能。
四、教育垫款
对正在成形的工作世界中的每一个人而言，教育必须成为一个相当重要的优先考虑。仅仅将几所学校变成三叶草组织是不够的。我们必须做一些更基本的重新塑造工作。
颠倒式的想法认为社会应该考虑在尽可能的情况下为个人，而非机构提供经济援助，以鼓励更多人学习。比方，倘使有潜能的大学毕业生都得到一张教育垫款证书，且可以在任何一所得到入学许可的大学或学院利用这张证书，那么机构就可以自由地设定他们自己的费用，可以在无须照会大学基金顾问或任何人的情况下随意增加或减缩他们的收费。可能会兴起新的机构，以利用这个新市场，而在以前，只有政府可以增加供应。这样的话，国家为顾问提供资金，而供应则自我增加。
颠倒式的想法继续怀疑，既然人到了相当的岁数才明白必须学习许多东西，为什么人在十八岁时都赶着上大学？尤有甚者，究竟是什么逻辑促使人们认为十八岁是决定是否接受更多正式教育的适当年龄？的确，如果这里估计的数字大致不差的话，那么我们都将必须教育两倍同一年龄层的人，让他们得到学位，但不必要全部在同一时间得到。
一个解决方法就是让每个人得到三年的教育垫款，让他们可以在任何时间利用这个垫款，只要他们得到一所领有执照的学校的入学许可。教育垫款将支付学费，而不是做为补助金，因此每个人都能够或愿意利用这个垫款。但是更多的人会在较老时做个选修生，更多的人将由公司或靠自己的积蓄支付学费，更多的机构将兴起，以利用这个更大的市场。这是政府增加毕业生供应的一个廉价方式。这些毕业生可以补充二十世纪八十年代初期经济蓬勃发展期间失去的人数。在维持品质方面，他们必须经由一个已经存在于英国的许可系统监控机构的标准。
长期以来，教育垫款一直是位于布鲁赛尔的欧洲共同体办事处所提出的一项建议。现在每个政府都必须以更严肃的态度来考虑这件事。降低费用的一个方式就是使一年的垫款成为任何退款通知的一部分，因而使得组织可以成为赞助这个计划的部分。
颠倒式的思考继续提议，在一个机构里连续待三、四年并不是利用珍贵的三年垫款的唯一或最佳方式。得到教育垫款的人应该可以在一段很长的时间内，或在不同的机构里利用这个垫款。如果我们要建立一个涵盖各时间和各科目的学习目录，那么，像在西德一样，我们必须使学分的转移成为教育传统的一部分。英国的开放式大学以其开放式的入学要求、学分累积系统和基准的诉求，已经完成一半的学习目录建立工作。当更多学校追随开放式大学的方式，当更多机构接受这所大学的学分，那么我们就更接近我们的弹性生活所需要的弹性教育了。
学分的转移并不一定要局限在正式的大学或学院。今天大多数的研究学习都是在组织内进行。假如这种学习合乎标准，我们就没有理由不让参与者得到学分证明。很快地，我们可望看到企业组织为执行商业学校的课程而寻求法律的批准。最近在英国首创的所谓企业管理硕士合作体制——即一群公司和一所商学院合作，为公司的主管设立学位课程计划——正是朝这方面迈进的一个步骤。这是这个颠倒式的国家在没有花费的情况下适当地得到更进一步教育的另一条途径。像BBC和Hewlett－Packard这类的英国组织正在吸收高智能的人文科学毕业生，让他们接受一年的训练，成为电子专家。他们这样做是因为不得不如此，但就某一意义而言，为什么他们不应该这么做？为什么我们不应该期望工作组织去教育自己的人员？这是古老的专业一向的做法，也应该是其他行业值得效仿的做法。
五、学习的组织
“学习的组织”是目前的一个流行说法。但除了是一种值得鼓励的好组织之外，这种组织的真正意义究竟是什么？做为本章基础的学习模式可以给我们一些线索。
学习的组织可以指两种组织，其一是一种自己在学习的组织，其二是一种鼓励工作人员学习的组织。一个学习的组织应该同时是这两种组织。这种本身在学习，并且也鼓励工作人员学习的组织必须遵循如下的学习理论所提出的告诫，尤其必须！
1．发问和试验理论
一个学习的组织必须有一个提出问题、寻找理论、试验理论和思考这些理论的正式方法。大多的组织就像行动家或实践主义者一样，遇见事情时会采取反应，并且会以创造性的方式和投机取巧的方式适应这件事情，但是不会建立一个部门，以便完整地评估问题。1988年，伦敦达特艺廊（Tate Gallery）的收入部主任深思熟虑地设立一系列和新职员一起进行耗时一天的内部集思会，回答从艺廊角色到如何提供资金和配置人员的一系列问题。他以本身是一个新职员所拥有的机会自日常事件中提出问题，然后提供可能的答案，使别人特别留意这些问题。其他组织会正式地审查对手的工作和进展，并在某个高阶层秘密会议中就审查结果提出问题讨论。日本人特别喜欢把资深主管送到其他国家的竞争单位做研究访问，特别喜欢提出问题，并搜集好主意。
更典型的做法是组织邀请外面的同行参加一个联合研讨会，在会中提出问题并寻求问题的解答。这可作为停顿在学习之轮第二阶段的一个借口，因为他们只在听一些无人觉得自己组织会发生的问题的堂皇理论。这种研讨会很容易变成团体安慰剂——“感谢上帝，我们不必留意这件事，因为那不是我们的问题。”说得更准确些，在联合研讨会里，有人曾提出问题，并且希望在场的专家能提供一些答案，然而除非所有在场的人都有同样的问题，都有解决这些问题的需要，否则参加这种研讨会只是徒然。
还有，同样徒然的是让一群计划大纲的设计者、团体计划者或外面的顾问处理问题和理论。如果关键位置上的主管觉得自己并没有那些问题和理论，那么他们就不会冒险去试验这些问题和理论。学习之轮会再度受阻。高级主管必须自己去发掘问题，去想办法，并且试验最好的办法，然后花时间去思考结果。所以，最成功的团体领导者必然会花很多时间观察组织外的事情，或者我们可以这样说，一个领导者必须常常待在别人的世界中，如果这位领导者想避免“集团”的危机或团体陷阱——即不问令人不舒服的问题，不听令人不舒服的意见——的话。
我们不能把学习这件事情交给开会，或交给一位在浴缸里边洗澡边思考的会议主席。假如组织想学习，那么组织就必须订立学习的计划。在《让这件事发生吧》（Making it Happen）这本书中，作者约翰·哈维琼思（John Harvey－Jones）描述了在他当ICI主席的前几年期间如何投下大量的时间和注意力为他的高阶层人员创造发问、思考和学习的空间。
2．适当的自私
学习的组织有一种适当的自私。这种组织明白自己的角色和未来，有目标，而且决定要达到这些目标。这听起来似乎陈腐，而且理所当然，但实施起来并不容易。“创造利益”或“底线”本身并不能有效地表达一个组织的目标。这两种说法没有告诉我们应该做些什么，或应该成为什么。这就仿佛有人告诉你，你们想要快乐一样。当然，快乐和利益是一种人人诚心希望获得的状况，而不是目标。利益仅仅是一种手段，而不是目的。没有利益就很难达到目标。
高效率的组织现在明白这一点。日本公司一向清楚这点，这向来都是他们部分的长处。很不幸地，英国和美国以及中国并不经常是如此。如同个人的情况一样，组织的适当自私，背后的问题是很清楚的：
组织的优点和能力是什么？
组织的弱点是什么？
组织想成为什么样的组织？
组织想为人详知的是什么？
组织的成功将如何衡量？由谁衡量？何时衡量？
组织如何计划获得成功？
