供应链整合的优势已经显而易见了，但是供应链整合的实施却并非是说到就能做到的，这需要很多条件的协作才能实现。企业在供应链中的位置、企业整合的能力、行业的影响力、经济状况、市场状况、潜在客户等都存在不能一概而论的独特因素。
这里最典型的案例就是B2C网站当当网，它们之所以以书籍为主要产品起家正是因为这种产品本身的特点决定的。在市场空间并未明朗之前，以书籍这种标准化的产品进行试水是再好不过的选择。因为书籍是一种对库存、时效性的风险不太敏感的标准化产品，而如果是报纸杂志，就面临着销量不好而造成积压、报废的风险。因此，企业自身的特点及面临的不同市场决定了企业对供应链的要求。
但是供应链整合并不是无规可循的，因为所有的供应链整合所追寻的目标基本是一致的，有目标就有方向，而这个目标也正是供应链整合的路径。而对于渴望在未来进行全球化发展的中国企业来说，供应链整合的目的不外乎以下3种：降低成本、提升效率、快速复制，而它们所对应的全球化的优势则分别是全球化采购与资源配置、完备的信息管理系统、成熟的供应链管理体系。
全球化供应链的挑战
供应链整合所形成的全球比较优势是一个综合结果，而不是单一某项要素的比较。它涉及劳动力价格、产业配套、技术能力、政府政策、技术人才、国内市场规模，吃苦耐劳的精神，甚至还包括基础设施条件等诸多因素。但是毫无疑问，供应链整合所解决的两个主要问题，正是企业全球化进程中的关键：海量产品类别及多地区多国别的管理。
一般来说，企业全球化分为三个层次：第一个层次就是市场的全球化，第二个层次就是公司资源分布的全球化，第三个层次则是组织管理的全球化。市场的全球化是最表面的，显而易见的，从广泛意义上来说，在Ebay上将产品通过互联网卖给全球各地的消费者也算全球化。但是真正的深层次的全球化至少需要完成第二个步骤，而第三个步骤其实是第一、二步骤的支撑。
全球化的资源分布是企业全球化的核心步骤，也是大多数企业全球化进程的阶段性成果。对于隐形冠军企业来说，全球化对它们不过是空间分布区域的延伸，即供应链的延伸。这要求企业具有完善的全球化销售供应链网络。
对于那些不以隐形冠军为终极目标的企业来说，多元化发展、多种产品线所面临的不同供应链策略就会出现。尤其一些类似沃尔玛、亚马逊之类拥有海量产品线的企业来说，产品的管理就会成为关键的问题。
地域性限制
企业资源全球化分布的最经典案例无疑是大家最熟悉的连锁超市，诸如沃尔玛、家乐福之类。即便仅仅是在国内运营的物美超市，都拥有600家左右的门店，而国美电器也在全国160个城市拥有大约560家连锁购物中心。跨地区的连锁模式必然会涉及一系列的运营管理问题，包括产品筛选、统一配送、库存管理、营销推广、物流保障、财务结算等都应该有统一的方针来指导，以保证供应链上的所有成员能够有条不紊地协同作业。
相对于单一店面的一对一的对接，无论是信息流、物流还是资金流，跨地区的经营模式都会存在更加复杂的操作流程。那么对于类似于沃尔玛、家乐福、可口可乐等跨国集团公司来说，它们所要面临的问题必然更加复杂。供应链越长、越复杂，整个供应链的稳定性就会变差、风险增高、变数加大。如果没有有效的供应链管理机制，那么这种跨国、跨地区的资源分布不仅不能得到相对区位优势的发展，还会引发一系列的问题。
企业全球化的立身之本已经不是资源本身，而是资源整合的能力。因此，完善解决多地区多国别所对应的供应链管理的问题，是保证企业供应链整合优势的基础。而多国别多地区所涉及的问题，主要包括以下几点：全球采购、全球生产、全球物流仓储、全球销售网络、全球服务外包。
全球采购
全球采购是众多跨国大型企业越来越热衷于采用的方式。企业原材料采购的价格直接影响到产品最终的成本优势，而全球化的采购可以帮助企业有效地选择最合适的原材料资源，有效控制成本。但是也正是由于全球化的趋势，全球采购所面临的挑战也越来越大，没有完整的供应链整合，企业将在未来的竞争中越来越显劣势。
郎咸平在《产业链阴谋》一书中将产业链竞争提升为全球化企业间竞争的焦点，而已经不是单纯的产品或者服务的竞争。供应链及产业链上具有优势的企业与那些在这方面失势的企业完全陷入了一场全球性的博弈，主动与被动的关系所对应的将不只是一时的强弱，而是长期的压制和挣扎。
这种全球化供应链整合的趋势及供应链整合后对企业自身及同行业的影响，将极大地左右企业未来的发展方向。有经济学家指出，供应链的整合将上升到国家竞争战略的高度，而事实上当前的趋势正在证明这一观点。
首先，全球采购已经是供应链整合中极为关键的一个环节。全球采购可以选择最具有价格优势、质量最好、性价比最高的原材料，最大化地满足企业对于产品本身的定位。同时减少寻货环节、降低采购成本。
沃尔玛为了控制成本，将加大直采力度，缩短供应链，并在2010年宣布了新的全球采购战略。据了解，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司（利丰公司）的战略联盟。为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。
但是全球采购并非是百利而无一害的，实际上全球采购有可能会使供应链延长并且复杂，导致费用增长和风险加大。比如一家浙江的企业原本可以在本地采购丝绸、布匹等材料，但是却选择从缅甸、泰国进行采购，那么即便本身的原材料价格会比国内要低，但是加上运输成本、关税，以及时间成本等，最终的全球采购未必能达到最优化。
而一些跨国企业为了预防市场与经营环境的变化，一般会在其供应链各个环节囤积额外的货物，以备不时之需。也就是说，全球采购可能会使供应链的供货时间更长，迫使企业需要储备更多的存货，这直接导致成本上涨，同时过多存货本身就是风险。
另一方面，当生产向低成本国家和地区转移时，买家可能没有考虑这些低成本国家或地区缺少配套的运输基础设施，因而限制了物流和仓储，结果造成交货不及时。
其次，影响原材料的价格因素有很多，比如产地、劳动力成本、运输便利条件等，然而这些因素并不是影响原材料价格的关键。比如世界最大的铁矿石生产销售商——巴西淡水河谷掌控了世界上很大比重的铁矿石资源，然而日本的三井物产却又掌握着淡水河谷母公司Valepar 15%的股份。这就意味着中国钢企购买铁矿石的时候，最终铁矿石的价格不仅仅有淡水河谷的意见，肯定还会有日本三井物产的意见，当然也会包含其他控股的企业的意见。
白益民在其《三井帝国在行动》一书中对三井物产的强大进行了清晰的展现和深入的剖析，但是我们可以想象的是，三井物产强大的佐证远不只书中所提到的案例。三井物产在全球的众多产业链中，涉及一些关键环节或者稀缺资源的位置都有介入。然后通过从原材料的控制，到最终成品的控制，稳稳地将其他环节企业带来的价值增值进行多次盘剥。同时，它们可以通过这种在完整供应链中多个关键环节介入的模式，尽可能地降低全球性经济危机引起的经营风险。
麦当劳目前在116个国家和地区开设了25000家餐厅，在每个国家都是本土化的企业。麦当劳在中国仅原材料国内采购每年就达到10亿元人民币，所用的牛原材料，最初有一大部分从中国境外进口，现在97%以上在本地采购；中国麦当劳的供应商所生产的食品半成品还出口亚太地区，每年在中国购买的玩具达13亿个，一部分还出口到世界其他麦当劳市场。
麦当劳有一套久经考验的运转机制，其肉鸡、肉牛、生产的养种殖、鸡牛猪鱼肉饼的加工及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商。
麦当劳薯条受到格外的监控。1993年主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年产量在1万吨以上。
美国可诺奈公司负担向中国麦当劳餐厅提供高质量生菜条的工作，1995年在北京建立了一生菜条生产厂，并与昆明合资生产符合要求的生菜。1997年开始了广州项目。
美国福喜公司与麦当劳有了40多年的亲密合作，1991年在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。
麦当劳专用面包则由美国怡斯宝特在北京和上海的公司提供，该公司平均日产24万个汉堡包。
广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资，1996年营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料等。
中国麦当劳的两款特色食品——冷冻苹果和菠萝派则由美国百麦公司和中国北京南郊农场的合资企业生产。95%的原料在中国采购、一小部分调味品从外国进口。
全球生产
对可口可乐生产过程的研究表明，从铝矾土的采掘开始到制成易拉罐，制造可口可乐的原汁，加水，再把它装到罐里，销售出去，直到消费者把它放到家中的冰箱，一共要花费319天，而实际创造价值，即加工制造所花的时间只有3小时。其余318天21小时干什么了？答案是用于为交易而运输和储存原材料和成品。这就是说，在整个生产过程中，产品加工制造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需的时间。据调查，在西欧制造业企业，纯粹的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的2%，原材料、零部件和制成品的运输时间占5%，其余93%的时间是生产准备和产品交易的时间。显然，要节约成本，在只有2%的加工制造时间上下工夫，难度已经相当大，在其余93%的时间上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对增加企业利润的作用更大。
价值链与全球生产体系的形成
工业革命以来，根据技术进步的特点改善生产组织方式是推动经济发展的动力。技术进步催生了流水线生产方法，企业的生产组织方式发生了根本变化，由此产生的大规模生产方式刺激了美国经济的增长，也推动了“二战”后西欧和日本的经济复苏和发展。这种方式使企业变得越来越大。一个企业囊括了生产价值链的所有过程，即产品研发、加工制造、生产和财务管理、市场营销和售后服务。20世纪80年代以来，世界经济进入网络化的新阶段。说起网络，有人认为它不过是一个虚拟的世界。其实不然，所谓世界经济网络化，不仅指互联网的应用，也指全球生产体系的形成。生产组织方式的变化不是局限在一个企业之内，也没有拘泥于一个国家之内。原来存在于一个企业的生产价值链的不同过程分布到全球不同国家的不同企业，它们密切合作，形成了相互协调的网络。
第一，企业摆脱了大而全的困扰，使单个企业的能力集中于核心能力。例如，耐克制鞋公司在美国的总部把业务集中在研究和开发，把制鞋生产转移给其他企业。它选择合作对象的标准是生产能力。瑞士航空公司把票务中心转移到印度，它看中的是印度的软件开发和管理能力。
第二，摆脱了市场直接交易的空间和时间的限制，使企业直接的资源流动更加自由和灵活。真正实现了生产一体化，即企业能力的一体化，加强了企业能力的互补性。企业不再单打独斗，而要讲究企业之间的协作或合作。从20世纪80年代开始，企业系统的开放性体现在企业战略联盟或企业战略伙伴关系。它以不同企业的共同目标为基础，融合不同企业的资源，协调不同企业的生产经营活动。参加战略联盟的企业，在生产上相互依赖；在经营上，共同决策。
企业之间的关系与地区产业群
在采用数字化技术的条件下，以直接市场交易为依托的企业之间的关系演变为企业之间在生产、技术发明、市场销售和经营管理方面的协作或合作，同时，企业还加强了与大学和科研机构的合作关系。它超出了直接的市场交易，企业内部活动对外开放，采取了合资、合作研究、技术交流、合作生产、合作开发市场和外包生产等一系列在传统市场之外的经济活动。
技术进步促进了新产业集群的形成。根据联合国贸易和发展会议的定义，产业集群是指企业集中于一种或数种产业，得益于由竞争者、买方和供方组成的网络协作关系。一些国家在一个地区或全国范围，形成了特殊的产业集群，如芬兰以诺基亚为核心的电讯设备产业集群，美国以因特尔和微软等为核心的电脑产业集群。产业集群主要集中在高技术产业，但传统产业也不例外，如加拿大的林业产业集群。产业集群超越了直接市场交易，改变了市场交易系统。按照一般的认识，市场交易是不同经济利益主体之间的买卖关系，它不是发生在企业生产内部，而是发生在生产之后，即企业把生产出的产品出卖给购买方。新的企业系统把企业之间的市场交易关系纳入生产经营活动之中，实现了原来的封闭企业系统向开放型企业系统的演变。例如，在传统交易方式中，技术转让往往采取技术买卖（典型的是专利转让）或资本货物贸易。在新的企业系统中，技术转让体现为以合作开发为核心的技术共享。它没有改变市场经济的基本原则，即契约原则。企业之间的合作同样要严格履行合同。但是，它不必通过市场直接进行交易。传统意义上的直接市场交易对象是产品，而开放的企业系统的主要交易对象是企业的能力，包括技术能力、融资能力、管理能力和市场营销能力。
在全球生产体系中，跨企业的生产组织者的作用增强
由于以直接市场交易为依托的企业之间的关系演变为企业之间在生产、技术发明、市场销售和经营管理方面的协作或合作，出现了跨企业的生产组织者。它们可分为3种类型。
一是生产者驱动型。生产的组织者主要是大型跨国公司，它们不但对外投资设新厂，也同国外企业开展各种方式的合作；不但采用股权参与方式，也采用非股权的合作方式。最流行的是合同制造，把生产价值链的某些部分包给国外企业。由于一个产品在多个国家生产，从而改写了国产的概念。例如，在一辆美国轿车的价值中，在美国本国生产的价值只占37%，其余63%的价值是在其他国家生产出来的。企业之间的战略联盟也是重要的合作方式，它包括市场营销联盟、生产联盟和研究开发联盟等。
二是购买者驱动型。生产的组织者是市场营销企业。它们的经营活动不仅是在全球采购商品，更是组织和管理生产价值链。美国的沃尔玛商店就是这样做的。它不仅从事零售业，而且把组织生产作为主要业务。香港利丰公司不搞零售，而是专门运用价值链组织产品生产。它作为价值链的管理者为客户提供整体性的增值服务：从产品设计开发、原料采购、选择制造商到安排和管理生产、质量控制和装货交运。该公司已经成为世界级的生产组织者，2000年的营业额达到42亿美元。它在40个国家设有68个分支机构，管理和经营着家具、服装、家居产品、手工艺品、运动和旅游用品等消费类产品。
还有一类企业把这两种类型结合起来，它们既参与相关的生产，也从事市场营销。这样的企业有经营运动鞋的美国耐克公司、电脑业中的巨头戴尔公司和信息设备行业的思科公司等。它们专门进行产品开发和市场营销，把加工制造转包给其他企业。
中小企业发展及其地位变化
企业战略联盟改变了跨国公司在受资国的经营战略。它们牢牢掌握企业的核心能力，根据生产价值链的各个环节在全球寻找合作伙伴，建立从设计开发、融资、原材料和零部件采购、生产和组装、营销和售后服务的生产链，与它们合作的受资国企业则分别行使不同环节上的职能。发展中国家只有少数大企业具有主导战略联盟的核心能力。大多数参与者是中小企业，它们虽然只是企业战略联盟生产价值链的一小部分，但必须具备参与企业战略联盟的特殊能力。
跨国公司与发展中国家企业建立战略联盟的主要方式是购买后者的原材料和零部件或从事加工生产。制造业领域的跨国公司的成本有一半用于进货。为增强核心竞争力，一些大公司把全部制造工序都包给其他企业，只留下研究开发和营销等职能。外国公司与当地企业建立供货关系，取决于当地企业是否具备供货能力。为了确保供货企业的产品质量和供货及时，外国公司通过技术转让、人员培训、信息共享和提供资金等措施，与当地企业协作或合作。当地企业可以利用与跨国公司的战略联盟提高自己的能力，发展中国家的中小企业可以通过这个渠道获得生产技术和管理技能，参与国际市场竞争，从而推动本国经济发展。
中国从全球生产体系获益
在全球生产体系中，一个产品在多个国家生产，改写了国产的概念。例如，在一辆美国轿车的价值中，在美国本国生产的价值只占37%，其余63%的价值是在其他国家生产出来的。于是，零部件的国际贸易增长速度高于制成品，它占制成品出口的比重从20世纪80年代的13.2%增至90年代18.5%。发展中国家的增长速度快于发达国家，占世界比重从1982年的4%上升到2000年的21%。全球生产体系给积极参与的国家的工业化带来发展机遇。
全球生产体系降低了生产成本和交易成本，对世界经济发展是有利的。但是能够进入这个体系的国家是有限的。2000年，5个发达国家引进的国际直接投资占全球的74%；5个发展中国家占全体发展中国家引进外资的74%，中国位居首位。在制成品零部件出口方面，以中国为首的5个国家占发展中国家的比重高达78%。可见，参与全球生产体系的国家是少之又少，而中国是其中的佼佼者。
有经济学家认为，中国参与国际分工，有劳动力成本优势，发展劳动密集型产业是良策。然而，加入全球生产体系，中国已经实现了产业技术升级，中高技术产品出口占了一半多。联合国的研究表明，1985～2000年，中国是制成品出口竞争最具活力的国家，高技术产品的竞争力提高的程度居世界首位。全球生产体系包括的产业被称为具有活力的部门。中国的竞争活力来自于对全球最有活力产业的参与。它们是电子工业、机械工业、运输设备工业、化学工业和服装工业。这些产业的产品出口占全球出口总额比重在过去20年提高了1倍多，中国的出口也随之迅速增长。加入全球生产体系，使中国获得了先进技术。例证俯首可见，如市场销售使用条型码。中国自己的技术力量和品牌也在不断成长。家电产业从参与全球装配起步，逐步成为世界生产大国，技术进步已经使中国家电标准被列入国际标准。
进入全球生产体系，需要两种资源。一种是可流动的资源，即技术、资本和劳动力；另一种是不可移动资源，最重要的是投资环境，它实际上是一种制度资源，但不是每个国家都齐备的。中国成功地进入这个体系，最重要的是改革开放恰好适应了世界经济网络化的需要。开放初期，中国设立了经济特区和出口加工区，实行了对出口生产所需的进口品的减免关税政策等优惠措施，迎来了吸引外资的第一个高潮。正当国际资本因经济衰退寻找出路时，中国于2001年加入了WTO，使市场体制进一步与国际接轨，引进外资再掀高潮。
加入全球生产体系，出口、进口和制造业产值增长是同步的，而且有利于保持增长的稳定。企业之间的合作不再局限于临时的交易，而是发展稳定的合作关系，例如长期供货关系，从而可以减轻世界需求波动的不利影响。这可以解释中国经济为什么在世界经济衰退时仍保持高速增长。在错综复杂的全球生产体系中，参与者之间的协调至关重要。企业之间的合作不再局限于市场上的临时交易，而是发展稳定的合作关系，例如长期供货关系。一个产品在多国生产，就要多次跨越国境。为了减少关税带来的成本，必然要实现贸易自由化。中国与东盟加强了互信，在较短时间内达成了建立自由贸易区的共识，是因为双方都是全球生产体系的积极参与者。“9·11”事件之后，恐怖主义加剧了人与人之间的不信任。为防止恐怖袭击，采取特别的安全措施，增加了成本，损害了全球生产体系。因此，相互信任和创造稳定的国际环境是全球生产体系发展的客观要求。
全球物流仓储
经济全球化带来了物流业的全球化，以市场经济为主导的统一大市场正在逐步形成。尤其是信息技术和国际集装箱多式联运的迅速发展，促使物流活动更加推向国际化，“物流无国界”已被人们所公认。
全球物流运作的环境远比国内物流复杂，集中表现在4个D方面：距离（Distance）、单证（Document）、文化差异（Diversity in Culture）和客户需求（Demands of Customer），即在不同的国家和地区内，物流活动的距离更长、单证更复杂、在产品和服务上消费者需求变化莫测，并要满足各种文化差异。
为适应国际物流发展趋势，中远集团制定了“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略，并正从服务理念、服务内容、服务手段、经营行为、组织模式等各个方面进行积极的调整和转变。
——服务理念上从“由里及外”向“由外及里”转变。
将企业的关注定位在消费者服务上，并且从战略上将满足消费者需求作为企业生存和发展的前提，将消费者作为全球物流服务的驱动者。
——服务内容上从“单一产品”向“集成产品”转变。
物流管理的核心就是将关注焦点从物流流程的某一环节扩展到跨职能、跨行业的整个物流流程，追求物流整体绩效最大化。中远集团力图通过发展全球物流服务，调整、优化航运产业链、价值链的各个环节，并进一步整合集团的所有相关业务。
——服务手段上从“管理存货”向“管理信息”转变。
全球物流是依靠现代科技支撑的产业，必须发展高技术含量的物流服务，才能适应迅猛发展的信息技术和电子商务对全球物流服务提出的新要求。
——经营行为上从“买卖关系”向“伙伴关系”转变。
对于物流企业来说，与客户建立互惠互利和长期合作的伙伴关系，实际上是对其他竞争者形成了进入障碍，而独具特色的跨边界的物流管理是建立伙伴关系的敲门砖。
——组织模式上从“以独立业务单元为中心”向“以物流链条为中心”转变。
通过内部整合，中远集团成立了专业物流公司——中国远洋物流公司。该公司以物流服务链为主脉，集物流方案策划与实施、物流供应链管理、物流配送、库存管理、船舶代理、货运服务、多式联运、空运等业务服务功能于一身，进一步强化了为客户提供全球物流和增值服务能力。
沃尔玛最为人们称道的，除了通过充分及时的信息传输来降低采购成本，达成与供应商之间更加和谐的关系外，还有一个重要方面，就是利用信息技术降低物流成本。几十年来，沃尔玛在物流管理方面积累了丰富的专业经验，其中一个非常重要的方面就是尽可能简化流程，其中包括“越库作业”、语音技术、PDQ和GPS等。
大约30年前引入的“越库作业”技术使得沃尔玛能在一天内接收和配送货物到相应的商店或消费者那里，从而大幅降低了仓储和处理成本。在配送中心，流入的货物的条形码被扫描，然后根据不同商店的订单分类，通过快速传送带传送到中心另一边，不间断地装上发往商店的卡车，从而保证了商店所售商品的快速补给和商品周转速度的加速。
1998年，沃尔玛在所有杂货配送中心建立了语音订单供应系统（VOF）用于公司内部的局域网通信，通过该系统，沃尔玛最大限度地减少了提取错误并节省了货物标签成本。另外，沃尔玛还为所有的公司卡车司机配备了最新的移动通信系统（如GPS）来保证全天候不间断的实时联系，使得公司的卫星网络可以定位公司的任何一辆卡车。为快速定位和补给货物，沃尔玛要求其供应商使用直接就能摆出来的货架（PDQ）形式来发送货物。货物被直接包装成PDQ货架发送到商店，然后沃尔玛的雇员就能直接把空货架用新运到的取代，而不是烦琐地填满空货架，这样就不仅简化了流程，节省了宝贵的时间，也减少了搬运和摆放成本。
沃尔玛简化其流程最重大创新或许就是近些年来正在大力推广的射频（RFID）技术。2003年，沃尔玛要求供应商在用货盘和货箱发送的货物上贴上RFID标签。借助RFID，很多流程都可以得到简化（比如在货物进出的时候人工扫描条形码的工作就可以免除），这不仅降低了人力成本，也节约了时间，另外还能降低缺货率和盗窃率。
全球销售网络
随着Internet的普及，在网上开展各种商品交易已形成一种比较普遍的方式。积极开展电子商务，已形成一种提高企业竞争力的有效手段。
电子商务是一项从用户认知和了解企业，到有意购买并完成交易，到支持和服务的提供，并最终成为你忠诚用户的系统工程。电子商务的发展给商家带来的最直接的竞争优势就是商业成本的下降。因此，电子商务的发展，给企业注入了新的动力。
健力宝集团应根据自己的实际情况，尽快建立一个适合自己的立体化的营销网络，才能在市场中立于不败之地。
访上海服装（集团）有限公司副董事长徐耀中先生
谈到海外销售网络，徐耀中先生介绍，中国外贸公司现在由客户构成的销售网络是局部的、任务单一，所以不是适应国际市场要求的真正意义上的“外贸”，因为，第一，像上海服装现在的出口大都没有品牌，以加工为主；第二，中国的外贸公司没有属于自己的销售网络。要建立全球销售网络，徐先生认为，出口企业至少应进行如下4个方面的更新：
出口运作方式的更新：现在的在自家门口做出口的方式应更新为走到世界市场上去做。
出口企业的客户群要更新：现在绝大多数出口企业都是在与一些中低档客户做业务，它们需要更新客户目录，将主要与中高档客户打交道。
外销员的业务技能要更新：现在的出口业务主要依靠外销员的人力操作，将要尽快更新为人机操作，以网络为平台。
出口企业的管理体制要更新：要建立两个保证体系，即体制与机制，体制是现代企业制度，机制是现代企业运行机制。
全球服务外包
当惠普将制造业外包的时候，从电子部件的次级组装，后来到成品，如何有效管理供应商关系、管理战略部件、原材料的供应链问题，使企业面临了突然的挑战。惠普的核心目标是维持和保护它在购买价格方面的领先者地位，有效控制战略部件和原材料从供应商到合同制造商之间的流动。
惠普采用了由共享服务企业管理的买-卖流程，支持今天所有的惠普业务单元。这个团队负责从惠普的供应商采购零部件和原材料，同时负责有效管理进向供应链，直至和约制造商。
总部位于圣路易斯的莫茜（Mercy）姐妹健康系统公司，创建了一个新的供应链部门，称为资源优化和创新中心（ROi），将供应链作为企业的战略手段。ROi降低了它对第三方中介的依赖性，简化了健康服务产业供应链。
成立ROi的结果，是创建了健康保健行业的新模式，将保健产业产品的制造商和最终用户紧密连接起来，为基本的贸易伙伴提供了更大的价值。
作为陶氏持续改进的承诺的一部分，该公司启动了一个“三齿”策略，进一步改进其配送管理的安全性和风险控制，降低企业的风险系数，作为产业领头羊，强化公众对化学品供应链的安全信心。陶氏的策略主要致力于实施、改进、创新的最佳实践。
IBM挑战是将全球供应链从一个成本中心转化成为竞争优势。在2003年1月，IBM成立了独立的供应链整合部门ISC。几乎在一夜之间，ISC拥有19，000名员工，在56个国家管理450亿美元的开支。其目标是建立一个从“机会到现金”的供应链，从在制造业一端的原材料，到为客户提供的持续支持的另外一端。
IBM的案例，分析了ISC如何触及IBM的各个部分，在公司横向整合和协同中扮演积极的角色。
宝洁从卡特琳娜飓风的灾难中恢复运作的经历，说明了其客户驱动的供应网络CSDN供应链运作战略，使得宝洁能够在紧急时刻作出快速反应。CSDN系统具备的核心能力，使宝洁公司在受灾后45天达到了灾前的生产能力，市场份额恢复到灾前水平，为500名员工提供了紧急住房，在新奥尔良地区，与社区紧密配合，应对飓风带来的灾难。
Kellogg美国成功将货损降低了75%，同时为企业各个职能部门和客户创造了收益，实现了提高流程效率的利润目标，扩大了客户基础，提高了客户满意度，降低了成本。选择实现这个目标的道路并不容易，但结果确实证明物有所值。这个创新方法叫闭环回收管理系统，它从根本上实现了企业巨大的变化，为回退货品的管理提供了可视性，成为减少回退品的新模式。
海量产品管理
产品分类
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰箱、彩电、音响、生活电器、通讯、电脑、数码8个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
沃尔玛的竞争优势集中体现在“天天低价”。而要实现“天天低价”，关键不在于供应链上某个具体企业的低成本，也不在于某个具体环节的低成本，而在于整个供应链的低成本。这也就决定了必须将供应链上的不同企业和不同环节加以有效整合，必须有整体视角和整合的思路，必须依赖先进的信息技术——在一个消费者需求日益多样化和生产品种日益广泛化的时代，在企业规模不断超高速扩张的阶段，这一点显得尤其重要。
最近30年来，沃尔玛一直是采用先进信息技术优化其供应链的先驱，在几乎所有供应链环节（包括需求预测、采购、物流、配送等）中都尽可能采用了最先进的信息技术（至少在零售行业中是最先进的）。早在30年前，沃尔玛就在企业内部建立了计算机终端网络（CTN）以连接各连锁店和总部（从而使连锁店能够实时发送和接收有关信息），同时建立的全自动配送中心采用了先进的传送带系统，使沃尔玛的库存成本大幅降低，并发展了一套所谓的“越库作业”技术，从而实现了更快速地接收、配送货物和库存成本的大幅降低。
随后，沃尔玛又通过EDI系统与其供应商建立了联系（借此向供应商下电子订单，既缩短订单处理时间，也让配送中心能更合理规划货物配送）。1983年，沃尔玛在25家连锁店建立了POS系统，要求其主要供应商在发送的每件货物和货箱上都贴上条形码以供配送和销售时扫描之用。随后，该系统被推广到沃尔玛的所有连锁店。同年，沃尔玛还引入了电子采购订单管理系统。
1987年，沃尔玛耗费巨资（据估计花费高达7.5亿美元）建立了其发展史上里程碑式的卫星通信系统（SCS），以连接所有的连锁店、配送中心和公司总部，该系统可以提供双向的语音和数据通信及从总部到连锁店的视频服务，从而得以更高效地整合供应链的各个环节。
到20世纪90年代中期，沃尔玛积极利用互联网技术来优化其供应链系统。1998年，沃尔玛还在所有配送中心建立了语音订单供应系统（VOF）。另外，沃尔玛还先后成功引入了卖方代管库存系统（VMI）、预先发货通知（ASN）、不间断补货系统（CRP）、零售数据共享系统（Retail Link）、CPFR、集成Web的EDI（WEB-EDI）等系统，目前正在耗费巨资大力推广被其高度看好的射频技术（RFID）。
充分、及时的信息传送与共享
及时充分的信息传送与共享是沃尔玛整合其供应链的基础，也是降低成本最重要的法宝之一。首先是企业内部信息的及时传送。基于EDI和POS系统，企业内部的数据和信息得到了最及时、最充分的传送，根据这些信息，决策者就能够据以作出各种重要决策（如需求预测、采购、配送、价格调整等）。其次，也是意义更为重大的，通过沃尔玛与供应商之间的电脑互联（通过EDI和在此基础上发展起来的零售数据系统Retail Link和CPFR）使得供应商与沃尔玛之间得以交换诸多与经营决策相关的重要信息，通过更加充分和及时的信息共享，可以最大限度地促进零售商和供应商之间的双赢结局，从而在中长期内形成相互信任的和谐关系，这实际上比沃尔玛自身直接的成本降低更重要——更和谐的零—供关系无疑可以最大限度地降低交易成本。
在沃尔玛利用信息技术来整合供应链和降低成本的进程中，EDI的引入意义重大，对更高层次的供应链整合具有基础性的作用。其直接效果就是采购效率得到了空前提高，其间接结果则是有助于建立更和谐的零售商—供应商关系。
一方面，EDI的引入使得企业内部的数据和信息得到了最及时、最充分的传送。收款柜台条形码扫描器上所扫描并处理售出商品上的条形码信息（包括商品种类、制造商、价格等）都会自动记录到店内电脑系统中，然后通过卫星系统即时传送给总部的中心数据库。基于每日、每周和每月的销售数据分析能够帮助商店经理知晓有关商品销售最重要的信息（如卖出了什么商品、销售价格、销售数量及存货数量）。据此，商店经理就能够向总部的商品部发出采购订单。另一方面，通过EDI的引入，沃尔玛的电脑系统和供应商互联，这不仅使得供应商能够通过EDI下载采购订单及其产品在沃尔玛每个连锁店的销售情况，可以按照电子采购订单准确地发送所需货物到沃尔玛的配送中心，同时也可以参照沃尔玛的销售信息更好地规划其生产。
20世纪90年代初，在EDI的基础上，沃尔玛引入了著名的零售数据共享系统（Retail Link）。引入这套系统的目的，在于提供给供应商有关销售趋势和库存水平的高质量信息，从而建立更好的合作关系，达到为消费者服务的这一共同目的。该系统对沃尔玛的成功起到了关键作用。
零售数据共享系统得以将沃尔玛的EDI网络与外网连接起来，连接到沃尔玛成千上万的供应商那里，该系统为供应商提供了其产品在过去24个月内的历史销售数据，同时允许其追踪发货单状态，对数据作进一步分析，以及对未来12个月内的需求进行预测。零售数据共享系统的分析软件让制造商在需要的时候能够得到与其产品相关的数据，制造商能找出在特定产品目录下其产品相对于其他竞争对手的表现，当沃尔玛发现某种产品销售状况不好，它就会给相关制造商发一个警示信号，提醒其通过店内促销、降价或其他措施来增加销量。
以上所有措施让沃尔玛和供应商都能从分析商店数据中得到有意义的结论。在这个系统的帮助下，沃尔玛得以更加准确、合理地订货（包括价格、总数量及发往不同商店的数量）；供应商则能够根据相关信息提前规划发货计划、生产计划及作相应的流程或产品调整。这显然比早先引入的EDI前进了一大步，不仅优化了整个供应链系统的库存，而且，与供应商共享关键的产品销售数据也获得了供应商的信任，这都必将进一步降低交易成本，并更好地促进产品销售。
到20世纪90年代中期，零售数据共享系统已经发展成为一个集成了互联网的供应链管理系统，其功能也不再反局限于单纯的库存管理，而且还包括了协同规划、预测和补给，即CPFR系统。通过CPFR，沃尔玛与主要供应商能够通过互联网进行实时协同商品需求预测。
沃尔玛与供应商共享过去两年内在每个连锁店中的实际销售数据，以及有关消费者和商品库存情况的统计数据细节。这些数据让供应商能够做出更加合理的需求预测，以作为产量和其他重要生产经营决策的基础。依据大量历史数据，沃尔玛与供应商先相互独立地做出有关销售和采购数量的预案，然后，沃尔玛会把自己的预案与供应商共享，并由分析软件对两个预案进行全面比较，找出主要差别，然后将比较结果和主要差别报送相关供应商。接着，沃尔玛要求供应商提供其修正预案，最后由沃尔玛根据预计销售和订购情况做最后决定。整个采购过程在一种比较友好、相互信任与更为和谐的氛围中完成，通过共同的预测和在订单上进行协调，沃尔玛和供应商都最大限度地降低了库存，供应商也得以更好地规划其生产。另外，根据配送中心和商店的库存水平，沃尔玛和供应商协同决定再订货的数量和库存补给。通过CPFR软件的帮助，供应商能够得到畅销或滞销产品的实时信息，据此就可以提前提高畅销产品的产量以实现更快速的补货，或提前减少、停止滞销产品的生产以及时减少损失。
供应链整合管理
供应链打造策略
新的供应链网络
对于供应链上各环节的企业来说，每个企业站在自身角度上来看肯定会得出不同的供应链策略。比如心甘情愿处于“微笑曲线”的谷底，然后只负责做代工、贴牌的企业来说，它们所要面临的供应链问题可能相对要简单得多。然而大多数的企业并非如此，至少本书所面向的对象都是一些有追求的中国制造企业。
因此，一个想要做自主品牌的企业，就必然会涉及采购、生产、分销、零售等几个流程。无论是像ZARA一样从采购到销售完全是一手包办或者只负责供应链的下游、“微笑曲线”的高端，而将生产外包给代工厂的企业，都不可能完全不理会其他环节企业对整个流程的影响。也就是说，在一个整合的利益共同体中，所有的企业所面临的都将是个完整供应链的整体策略，而不可能各自为战。
对于企业自身来说，整个供应链上的关键点依然是在于商品的销售。无论是自身供应链强大成熟如沃尔玛、亚马逊等，抑或是作为供应链上一个环节的中小企业来说，所有供应链的环节优劣，都最终会归结为零售阶段的表现。否则，抛开零售环节谈供应链，也就没有任何意义了。
商品销售和供应链管理的一个新的模式正在产生，它将会改变零售商的业务方式和提供的购物经历。很多零售商将供应链简单地看做是在不同的地点之间传送商品的一种方式。其实，一个完整的综合销售—供应链网络能够帮助公司更有创新性，在市场独具一格，从而获得更大的稳定增值。
在外部竞争和内部管理的双重压力下，零售商们都使出浑身解数使他们的商品销售和供应链有效地运作。但是，如果他们想使目标消费者满意，他们就必须做基本的改变。他们必须建立一个网络，这样，各种销售和供应链功能完全综合起来，并得到系统的商业人才的支持，这包括对他们服务的消费者有更详细的认识。他们必须根据不同的产品、客户类型、市场状况及时间段来调整运营方式。正是商品销售—供应链网络完全的集成和最优化使得该网络成为创造客户为中心购物体验的一个关键因素。
如果零售商想满足他们服务的消费者的需求和选择，他们就必须重新考虑他们应该怎样运营。他们必须把销售—供应链与跨渠道、供应商、合作伙伴的核心流程和系统集成，建立一个可以提供产品和服务端到端联系的网络。
零售商们还要进一步通过利用需求数据和多方位的深入调查，和他们的消费者构建更密切的联系，促进决策的制定，且所有活动都同步完成。这意味着他们需要为销售-供应链网络配备系统的商业人才，使用优化工具方便地获取和更新的动态数据并详细分析。
还需要使得他们的核心操作自动化，从而减少错误和冗余，提高效率。最后，还要根据不同的产品、消费者、市场和时间段调整流程和基础设施，表现了这些元素如何共同运行。
如果销售—供应链网络的内部和外部都能很好地整合，企业就能够为特定的消费群很好地构思、设计、采购原料、定价、包装、运输和补给产品。因为能为它们瞄准的消费者创造独特的服务，它们就能在市场独具一格。
四个策略上的规则
在全球化竞争的今天，企业唯有在市场上树立自己独特的地位方能永葆动力强劲的青春。然而，很多企业因为承受着销售和供应链的运营，约束了它们回应新挑战的能力，速度欠缺、灵活性不够，更不用说从竞争对手中脱颖而出了。我们相信，这些公司中的佼佼者必须重视四点策略，这四点能在面对挑战时起到帮助作用。
整合高效的销售—供应链网络
在追求高效率的全球竞争市场中，企业销售—供应链网络的任何延迟和疏漏都可能影响企业在行业竞争中的成败。例如，整合不够充分的程序和计划可能会导致不需要的元件过多，而柜台上真正需要的产品空缺，因此造成产品利润、消费者满意度下降，影响企业形象与品牌。
事实上，销售和供应链的运营是高度相互依赖的。它们之间需要维持数据交换、跨流程的决策，通过把它们看做一个整合的组织管理，企业可以更有效地提供以消费者为中心的消费经历。当然，这并不容易，因为供应链两端的员工都有不同的技术和目的，使用不同的数据源，向不同的人汇报。例如，生产或者购买货物的相关人员可能会更具创造力，而运输货物的相关人员可能更会分析。所以说这些人差异是很大的。
销售—供应链完全整合的关键在于流程、系统、信息的通用与共享和共同的计划制定机制，这样才能把业务流程各个环节的相关人员联系在一起。有了共享的程序和系统后，数据就变得精确、一致且容易获得，有了浑然一体的信息流，以前相互独立的操作都能像一个整体一样运行。这些组队可以像一个虚拟或真实的跨职能小组一样共享专门的技术和技能，帮助他们寻找商品或服务的过程同步。
整合的供应链应该是从设计、采购、生产、销售、管理中涉及的各个环节中的所有商务关系的总和。而供应链上所有的环节彼此之间都应该最终与所有的供应商、物流部门和行业搭档合作，使用共同的标准以确保个人或团队的目标不与公司的目标相悖。
基于企业信息化系统的决策制定
伴随着信息技术的发展，在一些涉及大量数据统计、分析的工作方面，人力的效率相对于计算机的差距越来越大。因此，如果企业继续使用传统的信息获取手段及数据分析工具，依靠经验和猜测来做决定，就往往会偏离事实，导致预测错误，减少消费者，并且造成相应的财政损失。当然，在工作效率、时间成本上也会跟采用先进信息系统的企业存在差距。
系统化的统计分析工具有助于消除此类错误，可以为企业提供竞争优势，供应链内部信息的及时获取、分享以支撑供应链系统步骤、效率、时间的调控，外部信息的调查、分析，以获取终端用户的需求、消费行为、细分规律等。为供应链上的每个企业的决策制定研发、生产、销售、服务的指导策略提供参考。
当然，建立信息化系统要聘请全球供应链整合方面的专家来亲自指导实施或者作为技术顾问，以其丰富的经验保证企业可以尽可能地降低风险。网上零售商Amazon打算改进它们的全球服务链时，聘请了一位得克萨斯州大学的教师Austin，他是一位优化学方面的世界级专家，他建立了一条供应链，用以优化Amazon的物流、运输、供应商和消费者的管理。
当然也需要生成可靠的、相关的、易获取的数据所必需的技术和程序。对于全球化的企业来说，信息系统的选择是相当重要的，这关系到后期的更广泛的国际化合作的顺畅度，也就是信息化系统的兼容性。拿ERP来说，国际上一流的SAP、Oracle都是具有大量的用户基础的，我们倒不否认国内的ERP系统在功能上的实力，但是既然我们要主动与国际接轨，那么相对于国内的一些ERP系统来说，可能使用世界通用的SAP、Oracle、abas ERP等更容易实现多条供应链的对接，形成顺畅互动的供应链网络。
客户导向的产品和服务
销售—供应链的员工所做的相应工作与客户需求存在不一致的地方，这导致了商品分类的欠缺和不愉快的购物经历。如果零售商想要提高能满足消费者要求的服务质量，就必须开始了解传统人口统计学意义之外的消费者的含义。
了解不同客户的价值观以及这些价值观对他们购物时的倾向有什么影响，这点相当重要。
他们的生活方式、态度和信仰是怎样的？
他们喜欢什么样的新产品和牌子？
他们想要什么层次的质量和便利？
他们期望怎样的服务标准？
他们愿意消费的价格水平是怎样的？
理解这些价值观在购物时怎样随需求应变是同样重要的。
下一步就是透过销售和供应网络来考虑上面这些问题。即使一个企业手头上有数据，这些数据常常是销售或市场部门收集的（针对客户的分析多半是由这两个部门进行的），或者分散在组织的各个环节，难以获取。所以最终影响客户购物体验的决策通常是在没有完全了解客户的情况下做出的。
因此为员工掌握知识提供动态的切入点和相应的平台很重要，这样它们在制定决策时可以考虑到特别消费群体的需求。像分销商管理、地址计划、分类计划、宣传策划和包装设计等重要程序与需求数据相连，然后回到新产品的开发，这有很大优势。例如，它要求零售商缩小产品组合，以反映真正的需求，还有助于根据客户所在的特定门店选择不同的分销中心，并提供最高效快捷的货运，保证每个商店得到的商品都是包装完好，大小适合摆放。
简而言之，需要一个消费者导向网，使得零售商的货架上放的是消费者真正想要的商品。时装零售商ZARA优化了这种方法，它现在是世界第三大的服装供应商，每年的收入约28亿欧元。
ZARA聪明地利用了消费者数据，将今日的服装样式转化为将来的4周内必将流行的。864家零售商的销售助理使用无线设施向总部传输销售趋势、次序及消费者的建议。实时需求数据通过网络设施传到200多位ZARA的设计师那里，他们在电脑上先预览产品，着色、剪裁都自动完成，然后产品通过路运或航空输送到商店里。正是由于消费者导向这个方法，ZARA一年能推出20套经典服饰，而业界平均水平只有4套，同时还在时装界鹤立鸡群。
但是，建立一个与消费者的需求完全相连的销售-供应链网络要求不同的标准。大多的企业依赖内部的标准，比如零售店的每日库存，而不是外部的衡量准则，这些可能会影响到它们的消费者。Argos是个例外，它是英国最大的总零售商，使用一套复杂的基于消费者的购物行为方式的算法，而且多方面接触消费者，过滤收集来的需求数据，从而确定真正的需求。通过把它与真实的日常销售数据比对，得出一个“服务能力”指标，用它来衡量消费者的满意度。
此类销售-供应链管理上消费者导向方法依靠的是通过整个组织合并共享数据。内部和外部的数据资源必须用一个整合的数据机器来合并，生成有关消费者的一个结论，确定不同的消费群体的需求。
企业还要有反馈机制，使它们可以根据客户的需求对产品和服务做出调整。性能数据只是一个方面，消费者向销售人员和客户服务人员反映的问题同样很重要。这些信息都要反馈给消费者数据库，通过所有的渠道来改进服务和提供一个愉快的有效的购物历程。
满足快速进入市场的运营模式
最后，如果想在两极化日增的市场存活下来，企业必须重新设计物理网络和程序，从而符合特别的需求和不同消费群体的爱好。在品种和产品膨胀的同时，也必须管理更复杂的物流和卖场服务。只用一种方法来对待销售-供应链网络中的所有的情况已经没有意义了。
广义上说，这样的性能要求销售-供应链网络分成两类：功能型和创新型。功能型的网络满足价格导向的消费者，他们购买低价的大众的商品，他们的需求可以预测，商品的使用周期长，于是需要为他们提供尽可能低价的牢固的产品。创新型网络提供高利润的回报，商品的生命周期短，那么生产的目标就是灵活地提供适应需求的最合适的服务。然而实际上，商业上有两极化的需求，很少有企业能够单独关注其中的一极。企业应该根据产品、客户和市场的不同来确定一个最好方式来进入这个市场。
还要考虑到产品性质之外的方面，因为可能在一方面是日常用品，在另一方面却是奢侈品；也会随着季节变化而产生需求变化；至少在理论上，促销期间需求是会上升的。
企业必须建立销售和供应链程序，有时候甚至需要不同的网络来适应需求。例如，还要考虑需要提供哪个层次的服务；它们应该从哪个供应商或地区获取资源；应该靠航空、水运、火车还是汽车传输；怎样组织分销中心的地理位置和设计；仓库和分销中心应该库存多少；使用怎样的补给循环；怎样处理商店的物流；等等。美国的服装零售商维多利亚的秘密就是不同的产品使用不同的程序的一个成功例子。
维多利亚的秘诀是为它销售的两种产品创造两种不同的供应链。为像女士内衣之类的高级服饰提供的供应链是这样的：尽快把产品放到商店，大量生产生命周期短、高利润的产品；为像袜子之类的基础服饰提供的供应链是这样的：货架上的产品尽量低价。高级服饰空运，因为如果水运的话，耽误了产品上架时间，那么失去的利润会高于空运开支。基础的服饰则水运，因为这些商品的需求是可以预测到的，不管它们何时上架获取的利润都比较低。
另外，零售商为不同的消费群特制不同的销售—供应链，将要为此特别地处理它们与合作商、供应商的关系。首先，要确定它们的供应商和合作商对它们有多重要，以及它们提供怎样的服务。接下来要确定它们与供应商和合作伙伴是一个什么样的关系，这种关系到了一个什么样的程度，包括需要共享多少数据。这样整合的系统将是最合适的。
与之类似，零售商必须在特别的技术上投资，比如射频识别技术（RFID）、产品信息管理（PIM）来指导销售，改进它们的销售-供应链网络分类的原料处理，首先在最适应它们的商业需求和目标消费者的需求的技术上投资。譬如说可以考虑哪种商店、市场、产品会从RFID中获利最多，或者是哪个程序应该通过检查来管理，而不是预测。不同的商品需要不同程度上的可见度和自动化，从而在销售-供应链网络中更有效地处理它们，如果零售商意识到这一点的话，它们就能够更关注在新技术上的投入，因为新技术可以使它们获取更大的利润。
供应链整合实施
通过高效的供应链管理我们可以解决全球多区域及海量产品类别的复杂问题，但是如何进行供应链的整合，达到最完美的运行状态，对于大多数中国制造企业来说，仍是一个陌生的命题。其实供应链的整合、效率的提升，无外乎从内部与外部、基础设施与文化思想等范畴来进行操作。
就信息流的通常交互来说，如何将供应链上的企业真正地“链”起来，做到信息的无缝链接，实现信息（包括资金流信息、物流信息、客户关系信息等）的共享和快速传递，企业就要面临内部与外部两种不同的处理方式。
首先，企业内部的信息化是基础。如果企业内部没有信息化，给供应链上下游提供的信息也是不真实和不及时的，不但不能达到提升供应链的快速反应的效果，反而会导致错误信息的连锁反应，因为如果上下游的企业相信并且使用了这家企业提供的信息，而这些信息又是不正确的，后果会如何呢？毋庸置疑，这些错误的信息会让该企业内部的供应链及外部供应链产生更大的错误，这样一来，错误不断被放大，后果可想而知。所以如果企业内部的信息化没做好就无法实现真正的供应链协同，所提供的信息也只能作为参考。
高效完善的标准化供应链管理系统或者ERP系统可以在一定程度上辅助企业实施企业内部信息化畅通的战略。但是无论是谁都要时刻谨记，系统不是万能的，而只是作为管理者的辅助。如果管理者及各个环节的执行者之间没有信息整合的意识，那么很可能最后把ERP系统变成一个企业传递路径畅通的阻碍。
因此，企业内部的信息化很大程度上决定于企业员工整体信息传递、企业资源整合意识的提升，也因此有人提出企业国际化的一个关键点就在于企业员工整体意识的国际化，推而广之，在这里这条理论同样适用。
其次，企业之间的信息化同样重要。企业内部的信息化能够提供到比较准确及时的信息给上下游的客户和供应商，现在的目标就是要本企业与供应商、客户三方的信息连通起来，主要可得到以下的效益：
信息传递迅速，实现快速反应
一旦在供应链的某部分出现异常，整个供应链相关部分马上得到信息并及时协调处理。或者一旦市场发生变化，面向市场的一端很快地将信息传递到下游的供应链环节，产生连锁反应。这样不至于因为信息的延迟而造成多生产、多采购而浪费人工和各种成本费用、积压资金的情况。市场行情瞬息万变，我们的企业经常会遇到订单取消、订单变更或者追加紧急订单的情况，这些信息是否能及时得到处理和消化，考验着供应链的“柔性”。
举例来说，A、B两个品牌手机企业，各自都推出自己的一些特色产品，产品到市场上肯定有不同的反应，比如A品牌的某个型号的手机特别畅销，B企业势必马上反应，生产出跟A品牌类似的产品或者更有竞争力的产品，如果B品牌推出的产品比A品牌的产品更加畅销，A品牌无疑会再次设计出更加有竞争力的产品。这是一个永不停息的循环，在这个循环中，每个品牌给竞争对手的时间都很短，从产品设计到量产不到一个月，有些产品周期更加短，要达到这样的反应速度，光靠手机品牌厂家（主机厂）是不可能做到的。
那么在这个过程中就不仅存在着占领市场本身的问题，还要包括新产品的生产、老产品的换代、原材料的挤压、老产品的挤压、仓库的占用、物流的配置、订单的已处理与未处理及资金的支出、流入与中转状态等，各种复杂的信息如果没有一套完善的系统来保障的话，很难做到高效、准确，并且很难做到与其他企业进行有效的对接。而标准化的ERP就可以解决这个问题，不同的企业之间相同的标准系统在数据对接方面就不存在这种问题了。
减少沟通成本
完整的供应链包括材料供应商、生产制造商、渠道商、终端销售商及仓储、物流等。而作为生产型的企业来说，供应链的上下游主要就是原材料的供应商、物流，以及渠道商，那么保证与上下游的信息沟通的畅通是非常必要的。
良好的信息沟通渠道不仅能保证从采购、生产、运输到销售的高效实施，同时能避免某个环节的延误导致整体上下游相关企业的关联损失。因此，建立战略型供应链是企业提升整体效率，保证企业高效良好运行状态的有效保障，也是一个企业进行资源整合与全球多元化发展的必经之路。
一方面，在寻找到合适的合作伙伴的基础上，各合作伙伴必须就战略合作达成共识，形成利益共同体，真正做到“有福同享、有难同当”。一切以市场为导向，快速响应市场需求，形成策略联盟，而不是局限于某个企业自身的利益。具体来讲，当供应链的前端采取低价策略时，供应链上的每个环节都必须响应，而不是斤斤计较一时的得失。而当供应链前端采取差异化创新策略时，供应链上的每个环节又必须主动创新，提供更加有竞争力的产品（或配件），以达到市场占有最大化的目标。
另一方面，必须建立互联互通的信息系统，将供应链上的信息流统一管理。这是企业能做出快速反应的最基本的工具和条件。企业与企业之间每天都有大量的信息需要传递，目前的信息传递方式大多是通过电话、邮件系统、传真等方式来进行，反应速度慢且成本高。如果建立一套标准化的信息系统或者实现企业与企业之间信息的互联，结果就完全不一样，工作方式也完全不同了。
比如，两个企业实现信息互联后，某企业要安排自己的生产，它就可以看看自己的材料供应商的库存情况，根据供应商的库存情况来合理排产，避免停工待料的情况发生。或者某企业想调整优化生产作业顺序，就可以随时查询关联企业的生产及库存情况，判断是否可以配合。当市场环境发生变化，源头的信息就可以通过这套互联互通的管道快速传递到每个节点，而当内部的某个节点出现问题时，同样可以通过这个信息通道把相关资讯传递到其他每个环节。达到信息的快速传递和快速反应。同时，日常的很多的业务也可以通过电子数据交换来实现，比如某企业跟其采购供应商之间的采购报价信息、采购订单信息、进货验收信息、应收账款信息，通过ERP或者SCM（供应链管理）系统直接实现数据的交换，只要有一个源头数据，其他数据都可以自动产生和传递，大大节省双方信息录入的人力成本，同时也缩短了资料的处理时间和提供了资料的可信度。如果双方都各自制作自己的一套数据，在后续还需要对账、分析，又会浪费很多的人力物力，效率也非常低。
使用ERP或者SCM系统将企业之间的数据联结起来后，双方的数据完全同步，那么在企业之间发生的各种关联动作都可以最大化地缩减审核、检校流程，从而全面提升工作效率及精确度。但是如前所述，一套ERP或者SCM软件是否能完全解决企业自身及企业间的所有问题，这一点几乎可以确定地说，不可能。
对于不同的行业，不同的企业自身特点及不同的上下游对接环境，都需要信息系统在某些方面有特定的功能的侧重或者标准化之外的定制开发。因此，一个标准化的ERP或者SCM系统是保证对接顺畅的基础，但是基于标准化平台进行二次开发的开放性及服务公司的技术支持同样重要。只有在企业应用信息系统的过程中不断地发现、解决问题，才可能一步步地完善企业的信息化改造，并最终实现企业资源、上下游供应链的高度、高效整合。
赢在全球市场
企业往往会陷入一种复杂的对于商业模式的探索，最终却找不到解决之道。而特劳特在其《终结混乱营销》一书中就明确提出了这么一个观点，那就是企业往往将简单的营销复杂化了。而唐骏在最近的一次演讲中也公开表示，什么样的商业模式是最好的？答案只有两个字：简单。
一个企业，如何利用所谓的商业模式来形成壁垒、比较优势，从而在竞争中立于不败之地？从根本上来说摆脱不了完善、快速、高效的特点。那么如何快速、高效，必然归结到“简单”两个字上，任何复杂的流程、信息系统、沟通成本等都不可能带来高效和快速的素质。
但是简单的含义却又不限于字面本身，简单不是意味着缺失、匮乏，而正是我们所说的系统化、流程化也就是整合的概念。当所有的东西都有一套标准的系统来规范的时候，那么无论供应链的整个环节多么复杂，最终都会执行得有条不紊、快速高效，这就是简单。
因此我们将企业全球化的进程简单化、标准化之后，提炼出来的不过2条主线：一个就是任何企业都最直接去追求的销售，另一个就是远大志向的企业所追求的品牌塑造，当然不可避免的是在全球化过程中辅助销售或者品牌创建的供应链的管理。
对于大多数中小企业来说，品牌营销的主要渠道可能依然是传统媒体的营销。但是国内制造业的同质化现象严重，让企业面临的竞争压力也前所未有的巨大。传统营销的高额费用及定制化的困难决定了大多数中小企业会寻求更多其他的选择。而数字营销的繁荣正是在这样的需求下产生的，数字营销的精准、可检测、成本控制、投资回报率计算等方式更容易为中小企业在营销投资中找到安全感。
传统的销售渠道自然是毋庸多说，渠道为王的理论至今依然有其存在的道理。但是毕竟传统渠道的搭建成本相对较高，而且即便是已经拥有了比较完善的传统销售网络，也并不排斥其他方式的销售渠道。其实销售渠道在传统市场与网络市场的区别和传统营销与数字营销的区别类似，不过都是表现形式的差异，而本质的东西不变。都是通过一种交互的网络，促进产品的销售，仅此而已，因此传统渠道与网络渠道并不存在市场领域的竞争或者矛盾，它们应该是相辅相成、互利共生的。
涉及供应链管理环节，不外乎是各种信息的传递与实施，而企业的全球化发展最为关键的两点就在于多地区多国别的差异及海量产品类别的管理。一个标准化接口的、辅以根据企业自身特点定制化的功能的供应链系统，可以基本上解决海量产品及跨国、跨区域的信息传递问题，无论是采购、生产、仓储、物流、财务等。但是对于信息之外的供应链管理就涉及现实里的东西，这就要重新归结到传统市场的理论中去处理。比如建立全球仓储以解决物流配送的问题，利用外包来集约资源专注核心竞争力服务或者产品的发展，以及其他各种现实渠道的铺设、公关、维护等，仍然需要走进现实。
因此，中小企业面对当前全球化的经济大潮，所要做的依然是以传统市场、传统营销中所积淀下来的经典理论为标准，在表现形式上尽可能多地采用更多的更广泛的手段。比如在传统营销的基础上引入新兴的数字营销，同时在传统市场的供应链各个环节，尽可能地运用整合的手段优化供应链的位置、提升企业的核心竞争力、压缩经营成本、提升整体工作效率。唯有如此才可能在同行业的竞争中打造出自己的核心优势。以销售为主导，辅以品牌的长期形象建设，整合一切资源，打造中国中小企业运用全媒体营销开创全球化品牌的传奇。
