所谓请求，是领导按照自己的意图已经做出判断或试图保持某种状态不加改变后，你从个人情感和需要出发，对其展开的说服性陈述。这是一项艰难的工作，但也是职业生活中必须具备的个人素质。
★说服性请求的特殊要点
当领导某些决定不符合客观事实，或者是将客观事实扩大化或轻视化而造成某些潜在的危险或不利情况时，向领导提出更改决定的请求是非常正当的。另外，当在某些人与事上你们存在着一定的理解差距，而又无客观证据证明谁对谁错，你希望自己能够说服领导接受你的意见时，说服性请求也是正当的。但无论如何，包括个人私事上的请求在内的所有请求，都应该遵循下面的几条主要原则。
◎无害原则
你必须确认，你的请求是无害的，这是底线。
换句话说，在做出请求之前，你已经有了完整的判断，这个判断的标准有两个方面。
其一，如果领导批准了这项请求，它的结果对单位的发展是无害的。
其二，如果领导批准了这项请求，它的结果对领导本人也是无害的。
如果你忽略了这两条规则，那么任何请求都会让你与领导的合作关系陷入尴尬的境地。
◎有利原则
如果某个事情确实存在着客观的问题，并且领导已经做出了相应的决定，而你需要更改领导的这项决定，那么只有一个办法：
你必须让领导相信你的想法更可行、更有利。
很多时候，领导之所以否定一件事情，其原因更多的在于其中的管理风险，也就是做这件事的人是否有这个能力做好，而不在于这个项目是否可做。在这样的情况下，你必须转换思路：
你的请求必须是可行的一整套方案，并确保这一方案朝向积极有利的方向执行。这就是所谓请求的支持型计划。
请求领导更改决定之前，你需要把风险计算在内，然后再明白无误地告知领导可行的风险规避策略，并可以获得积极结果。
◎积极原则
所谓积极原则，不是说事物当下的积极性，而是从事物发展的长远来看的积极性，也就是发展上的积极性。当你做出一项请求时，保证当下是无害的、有利的，做到这一点就成功了一半。但是，你必须确保在未来的变化中，这种请求是促使事物朝积极方向转化的一个动力。
比如，某项业务的盈利水平一般，符合无害和有利（利较小）原则，如果领导做出了舍弃此项业务的决定，而你请求保留，你就必须确保这项业务会在领导设想的业务模式中有更大的价值回报，可与未来业务的发展互补为一个完整的业务模式，并产生较大的业务盈利率，只有这样，你提的请求才是正当的，也才是可能被领导接受的。
◎情理原则
你的请求应既不侵犯法律和制度，又符合人情原则。
比如目无公司制度，严重违反公司的管理规定的请求就是不合理的。
总的来看，上面四个原则是任何一项请求都必须达到的状态，如此的请求才是建立良好合作关系并达成融洽合作状态的请求。
★选择请求时机
除了必须符合上述四项原则之外，请求能否得到领导的接受，还涉及两个因素。其一是请求时机，其二是请求方式。我们这里先说请求时机的选择。
先看看下面这个案例。
部门主管王强与自己的经理和销售部人员正在就销售业务规则和部门月度工作布置进行讨论。
经理布置销售任务后，王强很不满意，他直斥经理说：“这个指标我完成不了，你根本不知道我们一线员工辛苦。市场竞争这么激烈，新客户很难开发。你要求的当月业绩增长30%根本无从现实。”
“为什么？”经理问道。
“我人手不够。我带的三个业务员都没什么经验，老周和赵明不错，可赵明这个月18号就将离职。没有兵，你让我怎么打仗？”王强觉得这个理由很充分。
“就这个原因吗？怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管的应该考虑的事情。”经理说。
“那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”王强不服。
“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”
“辞职就辞职，照这样下去根本就没法做了。”
“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”
原则上说，王强的请求是合情合理的。当领导安排一项工作的时候，需要人、物资，这都是在理智状态下可以达成的，但王强却以失败告终。
这是为什么？这是时机和方式的不对。王强更应该做的是转换问题焦点，把业绩能不能完成转化为我需要什么样的条件。事实上，面对这样的问题，最好的办法就是在会后，就领导的要求，拟定一份科学合理的用人计划，并就此向领导提出增派人员的请求。
显然，这个请求可以用目标任务、工作量、人力资源三者的匹配关系进行充分的论证与说明，而其结果往往也是能够满足王强要求的。因而，我们应学会在不同的时机做不同的事。当领导下发任务都已经达成决议时，当即的反击只会造成情绪对立，甚至会被认为是对领导决议的不尊重，这种情况下的沟通不可能产生好的效果。
★灵活的请求方式
王强之所以失败，跟他的请求方式也有关系。向领导提出的请求不应该是随意的，不是你想要什么就一定能够得到什么，你必须给出充分的证据、充分的理由论述。
当试图向领导提出请求时，你必须严肃认真地就问题展开讨论，给出有说服力的证据——事实和数据。
让我们看看下面的案例，你会按照怎样的方式处理？
某公司老板特别喜欢一位员工，但这位员工的主管认为他能力一般，只是口才比较好、反应快而已。老板觉得这位员工能堪大任，甚至赋予了这位员工越级上报的权力。于是主管收集了许多这位员工工作不力的证据，要求老板处置。没想到老板随便一句“你对他有成见！”就驳斥了主管。从此之后，主管在领导眼中的印象就大打折扣了。
把你认为合理的处理方案写在下面。
就上面这个案例来说，我们可以从请求的四项原则出发做一下判断。任何人都不能凭借情绪化认知来判断，甚至大张旗鼓地“收集”这方面的“证据”。如果从长远来看下属被提拔是无害的、有利的、合情合理的，那么你就不应该阻止这种情况发生，而是要控制这种情况朝着有利的方向发展。如果这个人确实存在着较大的能力风险，那就只能就事论事，在具体的事情上向领导提建议，从而帮助领导做出正确的判断，同时也保证团队利益的最大化。
