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第4章 让目标协定成为真正的激励要素

一般来说,下属对工作的态度主要有两类,即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受,乐在其中,积极主动;厌倦工作者把工作视为一件苦差事,并处处想方设法减轻和逃避。

心理学研究证实:热爱和沉醉于工作中的人,激素分泌十分旺盛,工作意愿非常强烈;而厌倦工作的人,激素分泌逐渐下降,结果在情绪上郁郁寡欢,精神上很容易疲倦,对工作越发讨厌和腻烦。管理者的任务之一,就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变,激励员工自动、自发地工作。这也是奖惩所能达到的最高境界。

要想让员工自动、自发地工作,关键的一点是让员工感到自己是在为自己工作,而不是为他人工作。但实际情况是,很少有员工会把上班当成是为自己工作,大部分员工还是抱着一种打工的心态在干活。自动、自发首先是一种思维状态,进而才可能转化为实际行动,而要改变一个人的思维恐怕是这个世界上最难办到的事情。所以,聪明的管理者从来不是靠说教来让员工自动、自发工作的,而是激励每一个员工树立自己的目标,让员工为实现自己的目标奋斗。

梁启超在《李鸿章》一书的开篇就讲道:“天下唯庸人无咎无誉”。何谓庸人?司马光说:“有德有才为圣人,有德无才为君子,有才无德为小人,无德无才为庸人。”还有人说:“别人能做你不能做,你是个庸人;别人能做你也能做,你是个常人;别人不能做你能做,你是个能人;别人想不到你想到并能做,你是个人才。”这些说法是从道德、能力的角度定义的,更可怕的庸人是那些没有追求、缺乏目标的人。

日本京都陶瓷创立人稻盛和夫说:“每个人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工未被充分激励去挑战成长目标,当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”如果员工没有自己的目标,那么再好的激励机制、再有效的奖惩制度也都是苍白无力的。

员工在目标面前的心理状态

按照彼得·德鲁克的说法,我们每个人并不是有了工作才有目标,恰恰相反,是有了目标才能确定每个人的工作。但在目标面前,人又总是充满矛盾。一方面,每个人都有自我实现的目标和愿望,当目标满足、愿望实现之后,积极性就会充分调动起来。美国马里兰大学心理学教授洛克和他的同事通过大量的研究和试验,发现大多数激励因素(如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等)都是通过目标来影响工作动机的。

免责心理:目标面前的责任推卸

在面对目标任务的时候,人都会产生一种畏难情绪,生怕给自己的目标任务定高了。下面这个案例生动地反映了人们的这种畏难情绪。

陈经理把分管各分店的店长召集在一起,介绍今年的工作目标:销售额增加20%,利润率达到15%,市场占有率提高3%。然后,他让分店店长们根据自己所掌握的情况,分别提出今年每个分店能完成多少销售额,利润率能达到多少。几位分店店长听完后都默不作声,低着头看会议议程。沉默了好久,一分店的店长第一个发言:“去年我们的客源少了很多,今年的销售额不会提高很多。”其他分店的店长也都在发言中强调本店的困难。陈经理忙出来强调,现在是让大家说能完成多少任务,不是让大家发牢骚。“好吧,我们店能增加销售额15%”,一分店店长说。随后,其他店长们提出的销售增长率也都在20%左右。

上面的案例中,是管理者在给下属制定目标时最常见的一种现象,下属会尽可能多地强调客观原因,期望降低工作目标。这是员工保守心理的表现,这种保守现象心理学理论解释为“免责现象”。每个人都害怕因为没有实现目标而受到指责,因而会采取一种比较低调的态势。

在面对这种情况的时候,管理者需要尽力解除员工的免责心理,并且积极鼓励员工自己制定目标。从心理学的角度而言,目标能激发人的动机,如果人没有行动目标,就会放松对自己的要求和追求;人一旦有了明确的目标,就会产生责任感、紧迫感和内驱力,所以让员工制定目标可以帮助他们减轻心理负担。

目标效能管理的一般方法

大量研究表明,从激励的效果或工作行为的结果来看,有目标的任务比没有目标的任务好;有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标(如越快越好、越多越好、尽量干好)的任务好;难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之,合适的目标,也即具体的、难度较大而又为人们接受的目标所具有的激励作用最大。

有鉴于此,在鼓励员工制定目标的过程中,管理者可以按照下面的步骤循序渐进地开展。

当员工还不习惯自己给自己定目标时,先进行引导,按照目标达成和实现的难易程度来进行设定,逐步推行。

让员工参与制定部门或全公司的整体目标和计划,以帮助员工正确理解自己的目标和任务对整体的作用和影响。

要求员工制定的目标要明确,而非敷衍了事的模糊性目标。帮助员工将难度较大的目标分解为若干个阶段性的子目标。

提高目标效能的心理策略

《韦氏新世界英语词典》在解释“激励”时,用了这样一句话:“向别人提供积极性或以积极性影响别人”,而“积极性”一词的意思是“促使一个人做事或以某种方式行事的内心的动力、冲劲或意欲”。所以,激励涉及到如何激发一个人内心深处的东西,即潜能。

挖掘员工潜能,引爆员工潜力,最有效的方法就是为员工树立起一个富有挑战性的目标,让员工觉得自己加倍努力能够完成但实际上又难以完成的目标。高尔基说过:“一个人为自己定的目标越高,那么他的潜能就能发挥得越好。”人要想把自己的潜能发挥得淋漓尽致,就必须为自已设定富有挑战性的目标,使自己从挑战中感到压力、得到激情,这样才能学到更多东西,并从中获取经验。

人们之所以热衷于挑战性的工作,是因为挑战性的工作更有利于发挥个人的创造性,从创造中找到成就感,实现自我价值。用挑战创造激情,用激情带来锐意进取、勇创佳绩的动力。许多知名企业在创业期都会制定一个明确而远大的超级目标,并且积极鼓励员工去奋斗。挑战性目标可以激发员工潜能,使其心理状态、工作效率和资源贮备都去适应达成高目标的要求,这样,最终结果往往会超出预期,正所谓“取法上上,可得其上;取法乎上,得乎其中;取法乎中,得乎其下。”那些习惯于制定“切实可行的”经营目标的人,其结果往往难以完成;相反,制定略有挑战性的目标往往会给人意外惊喜。

在树立挑战性目标的过程中,管理者需特别关注以下5个方面。

要考虑到所在市场的环境。比如,今年百货业的增长率大约是10%,作为百货业中团队的销售目标就要考虑这个行业的特点;而如果是超市,就不能按行业趋势来算。

要考虑到竞争。比如餐厅,去年销售额是200万元,今年店铺旁边增加了一个新的竞争对手,制定目标时就要考虑到这种竞争因素的存在。

要考虑到下属的自信心。也许领导认为这个目标是合适的,但下属的自信心不强,没有把握,这时就必须去说服下属,让他接受这个目标。

不能说今年比去年增加了,明年就一定会比今年提升,要考虑到当地的市场环境因素、下属的能力等。

切忌出现“鞭打快牛”的情况:不能去年谁的业绩好,今年制定目标的时候就盯着谁,给其定的增长比率比其他人都高。

将公司目标内化为员工个人目标

每个公司都有自己的目标,每个员工也都有自己的目标,但如果公司的目标无法与员工的目标相一致,那么再好的目标也都是苍白无力的。

对于比较具体的目标任务,衡量其完成的效果通常有3个指标,即完成质量、时间和成本。从管理者的角度来看,必然要求完成的质量最高、时间最短、成本最低;但从员工的内心期望来看,则要求完成的质量不要太苛刻,时间还要足够宽裕,耗费的成本也不能太受限制。这样一来,就造成了管理者与员工在一定程度上的分歧。

一位老板向管理大师诉苦说,他的公司管理极为不善,希望大师能给他一些建议。管理大师应邀前往,到公司上下走动了一回,心中便有了底。

管理大师问老板:“你到菜市场去买过菜吗?”

老板愣了一下,答道:“去过。”

管理大师继续问:“你是否注意到,卖菜人总是习惯缺斤少两呢?”

老板回答:“是的,是这样。”

“那么,买菜人是否也习惯于讨价还价呢?”

“是的。”老板回答。

“那么,”管理大师笑着提醒老板,“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?”老板吃了一惊,瞪大眼睛望着管理大师,不知该怎么回答。

最后,管理大师总结说:“一方面是你在工资单上跟员工动脑筋,另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两,这就是公司管理不善的病源所在啊!”

要解决这一冲突,最好的做法就是把公司目标内化为员工目标。如何内化?一是在制定公司目标的过程中充分重视员工的个人目标,尽可能地让员工参与公司目标的制定;二是在公司目标确定之后,经常对员工进行宣讲,让员工认可,同时将公司目标层层分解到每一个员工,让员工了解完成此目标对公司和个人的益处。

松下幸之助的重要经营谋略之一就是不断提出新的发展目标,让员工对未来充满梦想。他担任社长时,常找机会向员工畅谈自己对未来的设想,1955年他宣布了自己的“五年计划”,计划用五年的时间,使松下电器公司的效益从220亿元增加至800亿元。他认为,让员工彻底了解经营者的经营方针和信念,能够使他们有坚定的目标与期待。而且,他承诺,如果能够实现这一计划,那么员工将享受与西方发达国家相等的薪资劳动条件。五年后,松下先生在员工面前发表的“五年计划”及薪资承诺都一一得到实现,从此员工士气大振,与松下先生一道筑起了松下电器王国。

目标一致,才会有共同的梦想;有了共同的梦想;才会产生强大的行动力量,正所谓“上下同欲者胜”。

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