第一节职务分析问卷（PAQ）概述
职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出来的工作分析系统。其产生伊始是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测评方法；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。此后，在PAQ的运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能模块的信息基础，如工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。
PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来搜集工作信息的，它覆盖的内容包括：
一般的工作行为、工作条件或者职位特征。具体而言，它搜集以下六大类信息：
信息来源：员工从哪里以及如何获得执行工作所需的信息；智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；工作产出：员工执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；工作背景：执行工作的物理和社会背景；其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。
其中，前三类信息被认为是与传统的行为模式相对应的，即行为过程由刺激（S）、机体（O）和反应（R）组成。
因此，PAQ要素所描述的是包含在工作活动中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。但是工作中人的行为是相当丰富的，要想将所有行为都以要素形式概括性地描述出来，必然会导致要素的数量众多，而这也带来了PAQ在应用过程中的复杂性。
在实际操作过程中，PAQ研究者可以根据需要选择A、B两种样式。其中样式A包括189个工作要素，样式B包括194个工作要素。
此外，在PAQ中用于决定问题范围的等级量表是与所研究职位相关的。六种不同类型的量表得到应用：
（1）使用的范围--员工使用该项目的程度；（2）时间总量--做事情所需要花费的时间比例；（3）对职位的重要性--问题所细分出来的活动对于执行工作的重要性；（4）出现的可能性--工作中身体遭受伤害的可能性程度；（5）可应用性--某个项目是否可应用于该职位；（6）专用代码--用于PAQ中特别项目的专用等级量表。
而且，每个等级量表都包括六个级别。例如，“对工作重要性”的量表由下列评价点组成：
N（0）=不使用
（1）=很小
（2）=低
（3）=平均
（4）=高
（5）=非常高
诸如，图32中给出了与工作产出活动相关的几种PAQ问题及相关量表。由于在本章第二节（PAQ的操作过程与关键控制点）、第三节（PAQ的应用中）还会对PAQ的实际操作作具体的介绍，故在此不作赘述。
PAQ作为一项系统性的职位分析方法，经过几十年的实践运用与改进，不断得到实践者们的青睐。PAQ提供的数据可以作为人力资源功能模块的信息基础，如工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。这些运用范围的扩展表明PAQ可以运用于建设企业职位信息库，以整合基于战略的人力资源信息系统，事实上在国外PAQ的这种战略用途已经得以证明，并取得了很好的效果。
第二节职务分析问卷（PAQ）的操作过程与关键控制点
通常，PAQ的操作过程可划分为七个继起的步骤。虽然具体的步骤可能在不同的组织、不同的管理部门中发生变化，但是这里所描述的操作过程涉及了大多数PAQ的应用活动。
在实际的操作过程中，我们需要注意其中的一些细节，以保证工作分析结果的准确性与适用性。
一、明确工作分析的目的
毋庸置疑，工作分析本身并不是目的，即实施PAQ方法或者完成若干份PAQ问卷都不是组织对工作进行工作分析的目的所在，而将工作分析的结果应用于实现某些人力资源管理的职能才是工作分析的最终目的。工作分析是人力资源管理中的一项基础活动，工作分析的结果可以用于多种目的，然而不同的目的，要求工作分析的侧重点不同。一般来说，组织进行工作分析都希望达到多种目的，实现多种人力资源管理职能，诸如进行工作评价、建立甄选或晋升标准、确定培训需求、建立绩效评价系统或设计职业生涯发展规划等。
当然，使工作分析服务于多重目标，需要投入大量的时间和精力。例如，利用PAQ分析得到的数据可以直接用于工作分类（如何直接利用PAQ结果进行工作分类请参见本章第三节），同时也可用于进行绩效评价。但是用于绩效评价需要对PAQ得到的数据进行加工和处理，投入更多的时间和精力，如提取绩效指标并进行操作化。如果工作分类和绩效评价都被确定为进行工作分析的目标，那么将PAQ与其他方法（如关键事件法），结合起来使用将会取得更好的效果。
二、赢得组织支持
熟悉组织环境并赢得组织管理层的支持，对使用任何一种方法进行工作分析都是必不可少的。对于PAQ系统来说，有它需要特别注意的地方。
首先，要明确组织的环境和文化。针对不同的组织文化，选择不同的数据搜集方式能有效的提高效率。有的组织在数据搜集过程中，倾向于尽量少地接触任职人员；有的组织则希望任职人员能全面地参与到工作分析过程中来。虽然两种情况下都能运用PAQ进行工作分析，但是明确组织的倾向是正确使用PAQ的前提。
其次，对一些组织而言，另一个需要认真考虑的重要因素是，确定工作分析是从高级职位往下展开，还是从低级职位往上推进。另外，还要考虑是否需要在大范围开展工作分析前进行预测试？是否存在普遍受到认同的部门，以便从它开始进行信息搜集？
一旦与组织相关的因素都明确后，便能确定将被分析的目标工作以及搜集PAQ数据的内容和特定方式。然后，制定具体方案供组织管理人员审D并得到他们的支持。获得组织管理层的支持至关重要，因为只有获得管理层的重视与支持，才有可能得到全体员工的关注与配合，才能更好地和员工沟通，得到相对全面的、准确的信息。
而且，需要向管理人员强调的是，用PAQ进行工作分析是从“行为”的视角，而不是从某位任职人员的实际绩效角度对工作进行研究分析。要使管理人员明确，对工作行为进行分析并不等同于对工作绩效或对某一任职人员的工作能力进行分析，而这正是PAQ的独特之处。
三、确定信息搜集范围与方式
搜集PAQ的数据有多种不同的方式，但是概括起来，无非是因为对以下两个问题的回答不同导致了不同的选择。第一，谁来搜集数据；第二，谁是工作信息的提供者。显然，对于这两个问题的回答，在一定程度上是与所分析工作的类型、特点相联系的。
首先，就第一个问题来说，挑选工作分析人员（以下也称PAQ分析人员）运用PAQ系统对工作内容进行处理，从而搜集PAQ资料可以有多种不同的选择。一般说来，一人或者三人组成的小组都可用于提供职位信息，这些小组成员可以包括：专业工作分析人员、任职人员，以及该工作的主管。
其中，专业工作分析人员最有能力实施PAQ。因为PAQ系统以行为为导向的特点以及理解各种评价尺度存在一定的难度，所以由任职人员或者主管在没有指导的情况下完成PAQ的分析是不明智的。但是，如果由组织内的专业工作分析人员进行分析的话，通常也需要一定程度的培训。而如果使用任职人员或者该工作的主管作为分析人员的话，除了一定程度的培训之外，他们应该了解被研究的工作（例如，拥有6个月或者以上的工作经验）并且拥有较强阅读和口头表达能力的个人（也可能要求访谈和观察技能）。大多数情况下，这些任职人员可能是白领人员而非操作性的工人或者蓝领工人。此外，也可以选择使用上述三种人员的任意组合作为工作分析小组的成员。这需要对内部分析者的信度（即分析者对工作分析的一致性程度）进行检查。
其次，选择工作信息的提供者显然是与工作分析人员的确定相联系的。一旦选定了工作分析人员的类型，就必须识别出将提供工作信息的个体。工作信息的提供者，通常是拥有丰富工作经验的任职人员。如果任职人员拥有与被研究工作相关的最新经验，那么他们也可以提供工作信息。总之，无论谁提供工作信息，都应该着重关注挑选的实践。因为在很大程度上，挑选出来的个体将决定所获得资料的质量和价值。
具体来说，工作分析信息搜集的范围与典型方式包括以下两种：
（1）工作分析专业人员填写PAQ、任职人员和（或）直接主管提供工作信息的方式。
如果由工作分析专业人员通过访谈任职人员和（或）直接主管搜集数据，然后填写PAQ，通常需要选择那些有一定工作分析知识与技能的人员组成临时性的项目小组。一般来说，可先由临时的项目小组在集中的一段时期内进行数据搜集，而当这个时期结束后，只需要由一位熟悉PAQ的专业人员根据情况的变化进行数据维护即可。
此外，在数据搜集的过程中，由于组织内的工作是多样化的，有的是一岗一人，有的是一岗多人。当同一工作名称下包含有多名任职人员时，首先需要与这些任职人员的直接主管沟通，明确他们的工作内容是否确实一致，如果不一致，则需要考虑用不同的工作名称进行区分；如果一致，则存在数据搜集的样本问题，需要抽取一定量的任职人员作为提取信息的样本。一般而言，样本量通常是任职人员的30%或者更多，当任职人员超过100名时，通常10%-20%的样本量就够了，人数越少抽取的百分比越高。而在确定需分析的目标职位以及各职位的样本量之后，需要明确提供信息的具体任职者或直接主管。虽然信息提供者是随机选择的，但对信息提供者的选q也须遵循一定的原则。首先，信息提供者需在目前的工作岗位上至少任职六个月；其次，信息提供者至少能够较明确地描述工作内容，至少是职位称职者；再次，信息提供者必须有较好的表达能力和沟通能力，这样才能保证访谈的顺利进行。通常最好的选择方法是向管理者或直接主管提供选择的一般原则，由他们挑选合适的任职者。
（2）任职人员和（或）主管直接填写PAQ的方式。
如果采用由任职人员和（或）主管直接填写PAQ问卷的方式，需要注意如下几点：第一，如果有多位任职人员从事同一工作岗位，明智的做法是选择至少三位任职人员独立完成PAQ。虽然有的组织要求更多的任职者填写问卷，但实践证明增加PAQ问卷的填写数量无助于提高分析结果的准确性。因此，如果要增加填写PAQ问卷的任职者，需要权衡这样做的收益和成本；第二，实践表明如果由该工作的直接主管也填写一份问卷，将有助于提高管理层对分析结果准确性的信任程度；第三，提供给问卷填写人员较多的指导，帮助他们理解PAQ各个因素的含义及评价尺度，这样将有助于提高分析结果的准确性。
经验表明，最有效的数据搜集方式是由工作分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写PAQ问卷。这种方式不仅能通过访谈的形式搜集充足的信息，而且在对PAQ各项目及评价尺度的理解和运用上能保持一致性。如果访谈人员在访谈时有一定的模式，这种一致性还能得到增强。另外，只有保证这种一致性，利用PAQ分析结果对工作的相对价值进行比较才有意义。
四、培训PAQ分析人员
培训PAQ分析人员，是为了提高通过搜集到信息的有效性。正如前所述，无论采取什么样的数据搜集方式，对PAQ分析人员进行2-3天的正式培训是必不可少的。
培训内容首先是熟悉工作分析本身，PAQ问卷的内容与操作步骤；然后是培训分析人员搜集数据的技巧，尤其是如何倾听任职人员的描述等。在熟悉理论知识之后，通常正规的培训都会带领分析人员尝试利用PAQ分析一份工作，然后就实际操作过程遇到的问题进行讨论，以加深分析人员的理解、提高分析人员的操作能力并统一所有分析人员对PAQ项目及评价尺度的认识。
尤其需要强调的是，当使用任职人员作为分析人员的时候，建议除了上述正式培训以外，还要召开一个小组会议，在会议中拥有一位对PAQ的内容和管理都很了解的咨询人员（或者专业人员）作为讨论带头人，这个人可以对与具体的被研究职位相关的PAQ题目进行解释。
此外，培训PAQ分析人员的另一个考虑因素就是节约时间成本。因为PAQ是为了分析一系列广泛的职位而开发的，因此有些题目必将运用于某些特定职位，而不是其他职位。确切地说，虽然该问卷看起来很长，但实际上仅有1/3到1/2的项目适用于大多数职位。因此，对于受过训练的分析者而言，完成一个职位的PAQ所需的时间可能不到一个小时（注：通常完成PAQ的时间是每个职位2-4个小时）。
