企业的外部环境是指存在于企业之外，对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。这些因素一般不在企业经营者的短期控制范围内，但又确实影响企业经营活动的进行和经营成果的获得，企业经营者虽然指挥和控制不了企业的外部环境，但了解和分析外部环境是一项必不可少的决策程序。
了解并适应外部环境，成功就有了保证。决策脱离对外部环境变化的审视，没有意识到外部环境是决策优化的重要约束条件，对外部环境变化的任何形式的忽视，都会降低决策的质量，导致决策预见失误。只有时刻把握环境变化的企业才能赢得发展。
当世界第一次石油危机刚刚露出端倪时，日本丰田汽车公司就敏锐地感到以石油为能源的汽车业必然要受到冲击，于是他们立刻着手研制开发轻型优质的省油汽车。当石油危机真的到来，世界汽车市场处于万木凋零的时候，唯有丰田汽车一枝独秀，占尽风光。
当美国南北战争还正打得炮火连天的时候，美国商人亚默尔从报纸上看到南方将士及其家属吃马肉的消息，他马上悟出这场战争的结束之日已屈指可数了，一旦战争结束，猪肉价格马上就会跌下来。于是他与东部市场签订了一个猪肉销售合同，以较低的价格卖出，约定迟几天交货。不几天，战争真的结束了，猪肉价格暴跌，他轻易地赚了100万美元。
20世纪80年代初，当科学家发现南极上空臭氧层受破坏而致使人类赖以生存的地球每年以1～2度的幅度上升时，广东科龙电器股份有限公司很快预料到生产制冷设备、制冷家电是势在必行的趋势。他们果断决策：生产中国第一流的空调机。从建厂到投产仅仅11个月，迅速占领了市场，获得了可喜的经济效益。
企业作任何一项决策预见，首先要具备相关的内部条件，同时也要适应外部环境，这样成功才有保证。
包玉刚在初涉航运业时，多数船主采用的是“散租”的方式。这种方式租期短，可根据运输行情变化及时调整租金，在航运兴隆时期最容易赚钱。在20世纪60年代航运巅峰时期，挪威船王耶土坦只散租了一程由波斯湾到欧洲的短途运油线就赚了500万美元。而包玉刚宁可不赚这种厚利，摒弃了“散租方式”，采取了“低廉租金，长期租赁”的经营方针。包玉刚的做法受到许多船主的嘲笑，说他是“初出茅庐的傻瓜”。
其实，包玉刚是在冷静分析内外环境条件以后作出这一决策的。包玉刚说：做任何事情，每个人都必须根据自己的实际情况决定行动方针。一些航运公司有许多老关系、老客户，甚至有国家做后盾。所以，他们不怕担风险，采取“散租”方式，而我们完全是靠自己的力量起家，对造船和航海知识几乎一无所知，也没有相对稳定、熟悉的客户，经不起大的风险，弄不好连饭碗都砸了，不能不谨慎从事。“散租”虽然赚钱多，但风险也大，一旦船租不出去，船东就要遭受巨大的经济损失。一艘巨轮即使一动不动地停在海上，每天开支就需要几万美元。
事实证明，包玉刚的分析是正确的。航运业风险很大，价格几次暴涨暴跌，那些追求短期暴利，采取“散租”形式的船东在航运业衰退时往往难以为继。例如1975年世界航运业出现衰退，挪威船王耶土坦的十几艘巨轮无人租用，使77岁的老船王如坐针毡，而包玉刚的船租期一般为4～5年，市场波动对包玉刚影响不大，可稳收租金。
当航行低潮过去之后，一些船东也学包玉刚的方法，实行“长租”的经营方针，而这时包玉刚却反其道而行之：新船出租，旧船自营。因为新船租金高，而旧船自用，效果一样。他是这样考虑的：现在情况不同了，船队扩大了，不能再实行全部船只出租，必须自营一部分，以便熟悉航海业务，航运价格高时可赚大钱，价格低时稳收租金。更重要的是，如果要实现自己的“世界船王”之梦，光靠租赁公司是不行的，还必须拥有自己庞大的海运王国。
包玉刚就是这样认真分析自身条件和客观环境条件，选择同客观条件相适应的经营方针，当行则行，当止则止，当变则变，既不随大流，也不沉迷于自己的成功经验，仅用了20年的时间，就登上了世界船王的“宝座”。到1977年，他的环球航运集团的总载重量为1347万吨，居世界十大船王之首。
企业的外部环境是一个复杂多变的动态环境，其中任何一个因素的变化都会或早或晚、直接或间接地对企业的生命周期及其各阶段产生不同程度的影响。企业要想在复杂多变、竞争激烈的经营环境中保持长盛不衰，就必须及时调整企业的既定目标、计划、战略与策略，采取有效对策和措施，以适应外部环境和内部条件的变化。
成功的企业都十分注重外部的环境因素。只有深刻了解而又准确地适应外部环境，才能达到最终的目的——获取丰厚的利润。否则，将被排斥在成功的大门之外。
一个企业经营者，要做到决策预见准确无误，必须对影响企业的宏观经济环境进行全面的分析、判断、研究，并时刻注意市场经济大环境的变化。只有掌握了这些变化才能使决策预见具有超前性，收到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的效果。
