纳尔逊继续描写了当时的场景：胜利的船员们追逐着逃跑的敌人，将船的横杆连起来，并对着目瞪口呆的敌人大声喝彩。纳尔逊的叙述风格是史诗般的，他的语调是非常得意的，描述的口吻是洋洋自得的。故事的情节简单、清晰而又有感染力。他的智慧、勇气和决心都被编入故事的叙述中，已不需要再明确地描述了。当然，最后纳尔逊告诉我们，他被上级原谅了，他更因在战役中的突出贡献而受到了长官的赞赏。通过这些故事，纳尔逊成功地将自己“世界历史上有影响的人物”的形象写进了历史。在这方面，拿破仑也达到了同样的效果，1823年出版的《圣埃莱娜纪念册》回忆并夸大了他的成绩。即使不是所有的领导人都能站在全世界的舞台上，至少他们能将自己写进自己组织的历史。作为一个会讲故事的领导人能够集中并详述从下属中选出的信息，能够深刻理解这些信息的领导人能编出故事，而且他们一直记得，为了更好地发挥作用，这些信息与企业的背景和文化都要恰当地配合起来。
3.领导的特质（下）
表演家角色
扮演表演家角色的领导人，能够编剧并在表演过程中解释。
除了雄辩家、故事家，优秀的领导人还必须是一名表演家，可以出色地展示他所在职位潜在的戏剧性。一个好的表演家的表演要与观众的期望相一致。作为一个表演家，领导人要表达流畅的、自然的并且具有想像力和创造力的内容，通过这些行动来展现他的个性。成功的表演家的表演是最恰当地融合了道具、服装、语言、节奏、颜色、音调、重音和步调的表演。这就是斯堪迪纳维亚公司的简·卡尔森所声称的领导：“……包括了许多表现能力。如果你想成为一个成功的领导人，你不能害羞或是沉默寡言。知道如何在众多观众面前表演并让他们欣赏你所表达出的信息，是领导人的关键特质。”
就像卡尔森所说的那样，他自身具备着很强的表现能力。为了体现“我们都在一起工作”，他在公司总部取消了餐厅，力促高层执行官们与其他员工一同进餐。有一次，他发现他的机场员工要在他入座后才允许乘客上机，就有意等在后面，最后登机。还有一次，他的员工想要在其他乘客之前先给他挑选报纸杂志，他总是拒绝优先，并告诉他的员工：“不可能……在其他乘客得到他们想要的东西之前，我不能为自己拿任何东西。”他认识到，领导者的行为总是被下属小心地观察和模仿。他认为应该将自己身上那些最有价值的行为通过显著的、戏剧式的方式示范出来，这样公司中的其他人就会记住并重复这种行为。就像卡尔森自己曾说的：“为了传递信息有时需要你略微表露出你的内心。表演者如果不能与观众一起分享他内心的一些东西，无论他的表演多么完美，他都无法打动观众。”
邮购公司的创立者之一里查德·沃伦·西尔斯具有特殊的宣传才能。令人吃惊的宣传推广活动是他天生能动个性的扩展。就像一位评论家曾提到的，当西尔斯控制着舞台的时候，幕后的人就不得不接受他的光辉。有一些例子说明了他的这些特点。当一位顾客抱怨他儿子骑西尔斯牌的车摔断了腿，而当地的医生没把他的伤腿接好时，西尔斯用公司的钱为他请了一位著名的外科医生为那个男孩重新治疗。这些行为为西尔斯的公司赢得了声誉，强调了领导人这一能力的重要性。
不朽者角色
不朽者是赋有远见的人，他的高度自尊和对成功的渴望像灯塔一样指引着他的追随者。唐·肯德尔于1963年成为百事可乐的首席执行官。当时百事可乐的获利能力一般，只不过是一个年收益为3亿美元的软饮料企业而已。而23年之后，即1986年他作为董事长从百事退休时，百事的获利能力已今非昔比，变成了一家同时经营饮料、零食、快餐业的企业，有着丰厚的利润，年收益可达90亿美元。肯德尔之所以能取得如此大的成功，主要是因为他在百事可乐充分施展了他的才华，使上上下下都浸透了他的个性，体现出他的想像力。唐·肯德尔是一个富有建设性的不朽的领导人。他和艾森豪威尔将军一样，都是受了同一种因素的激励——自信。
领导人作为一个不朽者，其角色的一个方面就是要创造远景，使其具体化并加以实现，远景总是和领导人的个人概念密切相关的，它深深地融合了领导者个人的东西，毫不奇怪，领导人需要仔细地指定他以及事业的远景，使之能够在过于谨慎和过度乐观、缺乏激情和过于夸张之间找到最佳的契合点。当然，并不是所有的远景都是现实的、可信的、有吸引力的，也并不是所有的远景都能激发起人们争取成功的情感和精神动力。但是，也并不难发现同时具有这些特征的事例。约翰·肯尼迪要让人登上月球的远景开创了一项不朽的事业，它激发了美国更伟大的一面。比尔·盖茨的远景是“让每个家庭、每张书桌上都有一台电脑＂，这已经成为指导微软的企业目标。为了唤起人们的激情，领导人的远景通常都被叙述得十分美妙。例如福特公司的亨利·福特这样描述关于汽车大众化的构想：
“我要为大众设计一种汽车……这种车的价格很低，任何收入还算不错的人都能够买得起，都能在上帝赐予我们的广阔空间里同家人共享幸福时光……一旦我成功了，每个人都能买得起车，每个人都会有一辆车。马匹会从我们的大路上消失，汽车变得司空见惯……同时我们还为许多人创造了大量的高薪金的工作。”
领导人要想成为一个不朽者，应该思想新颖、富有创意、思想独立。
权力经纪人特质
汉森信托是一家价值150亿美元的国际性集团，在世界范围内有8万名员工，罗德·汉森是它的创始人和领导人。人们都喜欢把罗德·汉森在伦敦的办公室称做“火炉”，因为如果有下属对公司应该怎么样运营和他持有不同看法，他就会向他们发火。高级管理人员在同他们的总裁发生冲突之后心惊胆战地像树叶颤抖着一样离开汉森办公室的例子举不胜举。领导人经营着权力，他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到他们的目标。但是领导人在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最初级的、数量众多的员工也拥有某些权力，哪怕是仅仅把扳手放在生产线上。一般来说，一个人在组织中的地位越高，他的权力也就越大，这样也是为了便于整个集团的管理和规划。同时，权力也是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还具有抑制破坏性和不满情绪、防止人们讨论具有破坏性的话题、压制没有好处的批评的作用。当领导力图操纵下属的思维方式、员工认同的价值观和信仰、行为方式的时候，权力就得到了体现。
塞西尔·罗兹是比尔钻石公司的创始人，他以自己的名字为我们罗德西亚这块地方命名。罗兹1870年从英国到达南非，除了工于心计的头脑和无可比拟的雄心，当时他别无他物。他很快加入了钻石勘探的队伍，他一边赚钱发财，一边念念不忘个人英雄主义理想。罗兹意识到这个理想的关键在于金钱，随着财富的积累，他才会掌握政治权力。于是，他凭借精明的经营、出众的口才以及个性的力量，最后终于控制了南非的钻石生产。后来有的传记作家评价他说：“没有人能怀疑他的精神力量，他天生就具有发号施令的能力。”35岁的时候，罗兹不管是经济上还是政治上都控制了整个南非，42岁的时候，他在罗德西亚建立起自己的私人王国。最后，随着健康每况愈下，这位曾宣布“如果能够，我要吞并整个宇宙”的人终于倒在了生命的尽头。
很自然，领导人以各种不同的方式经营着他的权力，所以也就有了各种权利经纪人的角色。在这其中我们可以看到领导人作为操纵者、指挥者、授权者这三个方面的角色。
作为操纵者的领导
领导别人通常意味着要让人们去做那些如果没有领导就不会去做的事情。老练的领导做这样的事情非常有手腕。当然这里面还有许多微妙的变化。在扮演老练的操纵者这个角色的时候，一些领导人喜欢表现得很间接和隐秘，而另一些则是诚实正直的典范，不管领导个人偏爱哪种方式，老练的操纵者这个角色是企业中成功运用权力的中心。
那些充分了解自己能力、高度需要个人控制权的老练领导人一般都是苛求的人。他们在运用权力的时候大多不关心细节，这让他们失去了很多朋友，但是他们可以非常有效地行使权力，从而提高效率。而作为一个真正掌握领导艺术的领导人，他总是淡化他的自我中心主义，这是一种更为高深的操纵艺术。努克公司的老板肯·艾弗森是这类领导人的典型。努克公司是美国第三大钢铁公司，销售额超过36亿美元。艾弗森是通过设立工作活动日程安排的管理原则这只无形之手操纵和管理公司的。在这里，企业为员工提供了设备、培训、津贴以及他的支持，然后员工就独立想出如何达到他们自己设定的目标的方法。基本的限制因素自然由艾弗森决定，但是在员工有了明确的工作范围和工作岗位之后，实际上并没有多少人去关注这些隐秘的因素。这样，在艾弗森身上，我们看到了一个隐秘的操纵者的形象，正如他本人所写的那样，“要取得成功，必须营造一个使员工可能实现企业目标的环境”。
在政治领域，拿破仑被认为是一个最让人费解的操纵者，拿破仑最为突出的特点就是完全被权力的需求所吸引。有一次他曾经对他的随从说：“权力就是我的情妇……我被她所征服，我这么努力地工作，就是防止有人从我身边把她抢走或者把她藏起来。”作为法国以及被法国吞并的领土的国王，拿破仑头脑精明、社交老练，在政治上非常狡猾。他非常现实地考虑到怎样保持他所拥有的权力，所以开始采取行动以确保获得大量反对独立的专业人士的支持。他为这些人提供工作和提升的机会，借此来把这些人紧紧地拉拢在他周围。他还慷慨地向这些人授予荣誉称号，给予物质奖励。通过这些方式，他力图建立起一个能把专业人士阶层、有产阶级的利益和他的政权紧密联系起来的体系。他还在1801年和罗马教皇签订了政教协定，因为他考虑到这可以使他更受那些他统治下的传统天主教徒的欢迎。这样明显的、经过深思熟虑的操纵行为当然也是有代价的。正如拿破仑自己的一句名言所说：“虽然人们都说权力是自愿来到我身边的，但是我知道它还是让我付出了很多——痛苦、失眠、费尽心机。”
国际电话电报公司的哈洛德·吉宁作为操纵型的领导人使操纵这一手段发挥到最高的作用。他明确一个道理，运用权力最好的方式就是鼓舞你的下属，让他们信服。吉宁这位著名的操纵型领导人声称，“就我所能知道的而言，激励员工做出最佳表现的最好方法就是让他们信服你，通过你做的每件事，通过你表现出的全心全意支持他们的日常态度来让他们信服你。”
作为指挥者的领导
伟大的领导人身上总是有许多伟大的乐队指挥所具有的特征，他们巧妙地而不是直来直去地运用他们的权力。他们进行协调的时候并不过于强迫，也不从自我的角度出发。他们对团队成员的表现很敏感，他们尊敬团队成员。指挥型的领导人认识到他们处在一种相对应的权力与依赖的关系中，作为决策中心和行动感知中心，他们觉得采取高压的方式只会起到反作用。真正优秀的领导人应该像乐队指挥家一样，把复杂而孤立的旋律组合成一场完整、协调的演奏。他们要使每个演奏者都按照要求做他们应该做的部分、同时与整体保持适当的和谐。
也许音乐指挥家和企业领导人具有相似之处的最好证据就是用来描述伟大音乐指挥家的那些词语也同样适用于许多成功的企业领导人。比如西蒙·拉特是一位口碑很好的英国指挥家，他桀骜不驯的性格众所周知，但是他非常专注地致力于手头的音乐工作，而且他有一种富有创造力的幽默细胞。
就像杰出的企业领导人总是自然而然地吸引到追随者，拉特总能让乐队里的人盼望为他演奏，并努力做到最好。拉特的一名传记作家写道：“他总是能知道在什么时间说什么样的话，他喜欢使用鼓励、赞扬或者温和的批评方式，他总能得到他期望的结果。他并不是工于心计或为人圆滑，这一切都来得非常自然。”
另外一个能说明乐队指挥和企业领导活动联系的是企业领导人常常引用领导人和乐队的比喻来描述他们自己的行为。可口可乐公司的罗伯特·戈伊苏总是强调他自己是“可口可乐乐队的指挥家”。拿破仑也说过，他对权力的热爱和艺术家对艺术的爱是一个道理，他说：“我喜欢它，就如同艺术家喜欢小提琴……我喜欢它可以为我奏出声音、曲调与和谐。”
扮演指挥者这个角色的领导人需要具有在整个组织内进行平衡和协调的能力。最好的指挥者应当是一个好的听众，同时也是一个能够运用恰当的提示鼓励员工畅所欲言的人，一个能够在使用权力时使大多数人达成一致意见的人。而在一个指挥者所需要的技能当中，倾听是比较重要的一项。一个指挥者首先要有倾听的热忱，有洞悉说话人在语调和动机上变化的独特天分。他们必须能够从震耳欲聋的背景杂音中辨别出不寻常的重要信息。要把指挥者的角色能力发挥到极致，需要具备敏锐的听觉和判断能力，虽然很少人具备这种能力，但是许多领导人都认为这项能力非常重要。
