比尔？盖茨说过：“我从来都是戴着望远镜看世界的。”《红顶商人胡雪岩》中也有这样一段话：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”
领导人是否具备长远的眼光，对公司的发展意义重大。俗话说看得远才能走得远，如果说企业领导只能看到眼前一点点的利益，那他就无法带领公司往更高的方向发展。极有可能的是，他甚至会被眼前的一点点成就所蒙蔽，从而产生自满的心理。
只有那些目光高远的人才能发现公司存在的问题，而不会被暂时的美好景象所蒙蔽。杰克？韦尔奇在出任通用电气 CEO 的时候，分析家普遍认为，通用电气是一个资金雄厚而沉着冷静的制造商，正在以与国民生产总值一样的增长速度成长着。但韦尔奇却不这么认为，在他看来，通用电气存在着许多隐疾，必须大刀阔斧的变革才能消除这些隐疾。他很快就宣布通用电气必须对自身进行彻底变革，使公司走上了动荡不定的变革之旅。
在“数一数二”的战略指导下，韦尔奇开始对通用电气进行较大范围的重组，他将市场份额在国际上排名不是数一数二、没有提供较多的全球增长机会的业务，进行了“调整、关闭或出售”。在实施这个战略的过程中，通用电气出售了总价值为 150 亿美元，包括家用电器和矿业运营在内的 400 个业务和产品线，收购了总价值为 260 亿美元的600 个其他业务。到 1988 年，通用电气重组成 14 个高科技或服务业务。
韦尔奇的变革，让通用电气爆发出了更大的活力。而韦尔奇也因为带领通用电气创造出了更大更好的业绩，被看作是世界上最优秀的职业经理人之一。
显然，韦尔奇就是一个目光高远的人。他不会因为公司目前看上去“还不错”就掉以轻心，而是敏锐地发现了公司所存在的各种问题。而从根本上来说，他之所以能发现这些问题，就在于他看得远，对公司有一个更高的期望目标。
那些目光短浅的公司会沉迷于过去的成功中不能自拔，直到危机重重的时候才明白转型的重要性。拥有 120 多年历史的传统影像巨人柯达，就曾经历过这样的危机。
柯达公司创立于 1884 年，100 多年来，柯达品牌所代表的，始终是先进的光学影像技术和拍照的快乐，“柯达”二字，几乎成了胶卷和照片的代名词。在传统影像行业里，柯达曾占有全球 60%的市场，是无可置疑的行业霸主。即使是富士这样的强劲对手屡屡采用各种手段发起攻击，柯达的霸主地位仍然丝毫无损。
但是，正是由于陶醉于传统影像业的辉煌，当拍照市场由“胶卷时代”进入“数码时代”的时候，柯达没有看透未来的发展趋势，结果错失了先机。在数码技术摧枯拉朽的冲击洪流下，柯达 100 多年辛苦建立起来的传统影像帝国的台基迅速崩塌。
说起来，柯达还是数码影像技术的开创者。早在 1976 年，柯达就发明了世界上第一台数码相机，并将其应用于航天领域。柯达拥有的数码成像专利技术，也多达一千余项，为同行业之最。早在 1998年的时候，柯达就已经开始生产民用数码相机，可惜只是把它作为热身运动，而没有一个长远而清晰的战略——对传统影像业务的倚重，让柯达领导人错估了数码影像市场的发展速度。
1999 年的时候，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达 14%，到 2000年初，美国市场销售的新相机中，数码相机只有 1/20的份额。这样的市场现状，导致了胶卷需求在 2000 年底出现停滞的时候，柯达并没有敏感的意识到问题的重要性，而是简单地认为这种状况是整体经济衰退造成的。直到 2002 年底，柯达才意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了——2003 年第一季度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了 24%，在全世界市场上则降低了 9%。
随着数码影像时代的到来，消费者的需求迅速从“胶卷”转向“数码”。而柯达由于反应迟缓，2000 年的时候，其数码产品只卖到了 30亿美元，仅占其收入的 22%。即便到了 2002 年，柯达产品的数字化率也只有 25%左右，而此时其竞争对手富士的产品数字化率已经达到了 60%。
实际上，柯达由于缺乏长远的眼光，对数码时代的到来始终不敏感，这从它在 1998 年的时候与中国政府签署“98 协议”就可以看出。
所谓“98 协议”，就是中国政府同意柯达对中国胶卷工业实施全行业收购。根据协议，当时中国胶卷业的 7 家企业将全部与柯达建立合资公司，柯达承诺投入 10 亿美元资金，同时把世界一流的感光技术带到中国。
柯达的战略目的，是想通过垄断中国的胶卷市场来暂时缓解一下公司的危机。但是，这一策略是与行业的发展趋势背道而驰的，所以，柯达虽然暂时缓解了危机，并在很长时间里成功阻挡了富士在中国的发展，但它最终还是因为没有抓住数码时代的机遇而错失了最好的发展机会。
截至 2002 年底，两千三百万的美国家庭拥有了数码相机，比上一年增加了 57%。当时据美国胶片市场国际协会预测，2003 年将是美国有史以来数码相机销量超过传统胶片相机的第一年，数码相机销量将达到 1570 万台，而传统相机销量为 1060 万台。数字化的潮流看来已无法逆转了。
在这种情势下，柯达公司终于意识到了问题的严重性。面对着传统影像市场的不断萎缩，数字影像市场的节节失利以及股票价格的不断走低，业务重心的调整成了事关柯达存亡的首要任务。柯达花了三个月的时间来选择相应的政策和方案：包括找许多战略投资公司、大银行进行评估；向股东支付股息还是支付现金，如何保证充足的现金。2003 年 9 月，柯达开始了公司“历史上最大的转折”——从传统影像转向数码影像。
如果柯达能早一点认识到行业发展的趋势，就不会陷入如此被动的局面。但遗憾的是，领导人的眼光没有看得足够远，所以柯达最终没有逃脱衰落的局面。
奇虎 360 董事长周鸿祎，也是早期 3721 网站的创立者，后来他以 1亿多美金的价格卖掉了 3721.他在回忆这件事情的时候反思道：“与其说当年 1 亿美金与投资人分享了 3721 的成功，不如说卖掉 3721是一个价值十亿美金的教训。”
在周鸿祎看来，正是因为自己眼里只有竞争对手，使得自己的眼光变得短浅，而如果 3721 发展到现在，价值至少也在十亿美金以上，他认为这是自己的教训。
目光短浅的公司，通常以赚钱为目标，它们缺乏做大的内在动力。只有那些理念正确、目标远大且孜孜以求的公司，才有机会不断发展壮大、基业常青。
事实上，目光长远的企业之所以能够做大，不仅仅因为它们有做大的驱动力，还因为它们具有系统思维，能够预测行业的未来发展趋势，并未雨绸缪的采取应对策略。
第二次世界大战后不久，美国空军试图想像出它的竞争对手可能会采取哪些措施，而它又应该采取什么样的应对战略，于是就发明了“情景规划”的方法。可以说，情景规划在当初是一种纯粹的军事规划方法，直到 20 世纪 60 年代，美国兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼？卡恩（Herman Kahn）将它提炼成为一种商业预测工具，它才慢慢被一些企业使用。
由于情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，所以它的特点主要在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发人们的雄心与想像力。它与通常的战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取政策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发，通过系统思考来看到事物演进的趋势、形态，以及影响变化趋势的系统结构。它的行为也不是为了充当“占卜士”和“预言家”，而是基于一连串的逻辑和经验事实的推演。通过情景规划，管理者可以将其所关心的影响决策的各种因素做周密的全盘深入剖析，并避免狭隘的个人偏见。
作为一种新的管理工具，情景规划法一开始在企业内并不流行。直到壳牌用它成功地预测到 1973 年的石油危机，它才真正开始被人们重视。从某种意义上说，没有壳牌，它能否被广泛地应用到商业上来，还是个未知数。
20 世纪 70 年代，壳牌的计划人员在卡恩的工作成果上作了进一步的研究和完善，形成了他们自己的情景规划方法。该方法主要用来解决两个问题：“20到30年后我们会怎么样？”“如何使人们就那些‘无法想像’的事情展开共同的探讨？”
1972 年，壳牌情景规划小组由法国人皮埃尔？瓦克领导，当时，该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们想像，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么？企业又该如何应对？根据这一假设，他们制定了一系列的假想应对计划。结果，这些计划很快就派上了用场。因为没过多久，OPEC（石油输出国组织）就宣布了在 1973 年到 1974 年冬的石油禁运政策，这一政策让没有任何准备的各大石油巨头一片慌乱，而壳牌由于有了良好的计划准备，结果成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。而且，危机过后，壳牌从“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小最丑的一个一跃成为世界第二大石油公司。皮埃尔？瓦克也因为这一次的“规划”成功，而成为传奇式的情景规划大师。
皮埃尔？瓦克在 1982 年退休后，接任他的是彼得？舒瓦茨（Peter Schwartz）。舒瓦茨也是一位情景规划大师，他在 1986 年的石油价格崩溃前夕，就带领壳牌的情景规划小组预先指出了这种可能性。因为早有预测，壳牌因此并没有效仿其他各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在石油价格崩溃之后，用了仅仅 35 亿美金购买了大量优质油田。这一举措意义重大，它奠定了壳牌接下来 20 多年的价格优势。
壳牌的情景规划在两次石油危机中都发挥了关键的作用，这让戴姆勒－克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（Zurich Financial Services）等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但人们发现，没有一家公司能够像壳牌那样把这个方法运用的如此得心应手。2002年 2 月，美国《商业 2.0》杂志刊登了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家壳牌传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”
在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
——任正非
