情景故事
某IT公司销售部职员的工作是寻找客户以及售卖公司的产品，客服部人员的工作重心则是为客户提供售后服务。有时候，当客户对售后服务不满时，便向销售人员抱怨，责怪他们在出售产品时言过其实，售后服务并没有当初承诺的那么好，并表明再也不购买他们的产品了。从客户那里受了冤气后，销售人员便把怒气撒在客服部员工身上，责怪他们的工作不到位，让客户抱怨连连，客服部人员则反唇相讥，指责销售代表为了推销产品，在客户面前承诺了很多公司无法提供的服务，才会招致客户的不满。如此一来，日积月累，客服部与销售部便处于冷战的状态，两部门之间的关系十分紧张。
林先生是销售部主管，虽然他觉察到了下属与客服部人员的不和，但他认为这只是员工之间的事情，自己没有插手的必要，便对他们的冷战睁一只眼闭一只眼。
一次，林先生到客服部取资料，正好客服部人员接进了一个电话，对方似乎在询问关于公司产品的讯息，只听客服部人员回答说：“先生，不好意思，我们这里不负责销售，您如果想购买我们的产品，请拨打销售部的电话。”随之，客服人员便挂了电话。对于这件事情，林先生不禁反思起来：自己就在客服人员的身旁，客服部人员本可以将电话直接转给自己的，可是对方却没有，采取了直接挂掉的做法，这无形中等于让销售部失去了一个潜在客户。林先生想：如果销售部与客服部的关系没有那么恶化，客服部人员或许便会把电话转给自己，看来下属与客服部有过节，对销售部的工作会产生非常不利的影响———林先生觉得自己不能对于部门间的积怨坐视不理了。
问题分析
当员工之间产生了个人恩怨后，他们便将目标对外转向目标对内，过于关注个人之间的争斗，为了自己在个人争斗中成为胜利者，不惜伤害对方的利益。与之同理，当部门之间有了积怨后，两部门人员之间由于对对方有成见，除了不会竭尽全力配合对方的工作外，还会偶尔以伤害另一个部门利益为乐，这自然不会利于部门间的协作和沟通。管理人员为一部门之首，如果因与另一个部门结怨而影响到了部门的绩效，便等于是影响了管理者个人的工作业绩，所以从某种意义上来说，管理人员往往是部门积怨的最重要受害者之一。
一般而言，公司任何一个部门都难以独善其身，无法在不与其他部门打交道的情况下顺利行使工作职责，不得不与诸如行政部、人力资源部、财务部、后勤部等部门有交集，一旦与某个部门结了梁子，便会不利于部门的开展。虽然公司的部门运作都以遵从一定的制度为前提，但是人作为制度的执行者，便免不了加进人为的因素，在制度的范围内进行一些弹性的延伸，所以，当你的部门与另一个部门有了过节后，对方部门的员工不免会在制度的范围内做一些不利于你们部门的事情，至少不会在可以出手相助的时候，帮助你们部门成就高绩效。情景故事中的林先生对于部门积怨采取了不作为的做法，但是与客服部恶劣的关系导致销售部流失了一些潜在客户———客服部人员没有把咨询电话转给销售部，并不违反自己的工作职责，但是他们是可以把电话转给销售部的，以助其增加销售额，可是由于与销售部有过节，他们便放弃了帮助销售部成交的机会。
出于提高部门绩效的考虑，对于部门间的积怨，管理人员绝对不能坐视不管，你应该充当部门间的和事佬，借机化解彼此的恩怨，不能任由部门间关系恶化。
管理讲堂
※ 首先选取自己的部门为出发点，寻找两部门不和的原因
在化解矛盾之前，你首先要界定各自的责任，看看是否自己的下属是失和的主要责任人。比如，你的员工是否因没有把你们的要求准确地传达给别的部门，而导致他们不知道你们到底要什么，什么时候要；你的员工是否没有为别的部门顺利完成工作提供足够的信息；你的员工是否没有为别的部门顺利完成工作提供必要的支持……
如果因为下属的过错而影响了部门的和谐，你便要真诚地向其他部门道歉，如果因为对方的过错而影响了部门的和谐，你只要表达出和解的心愿，并且就以后如何有效合作达成共识。
※ 与另一个部门的主管通气，争取他的支持，了解其部门下属对自己部门的不满有哪些，他们会接受什么样的和解方式
从一定程度上来说，另一个部门的主管对于下属有着巨大的影响力，可以发挥矫正下属言行的作用，如果你能争取到他们上级的支持，往往能在化解矛盾方面，取得事半功倍的效果。在争取到对方上级的支持后，你便要与他一起协商和解方案。
※ 为其他部门人员说好话，争取让下属转变对其他部门的看法
※ 向自己的下属强调部门积怨对他们工作的影响，让其意识到孰轻孰重
其实有时候下属也不愿意与其他部门交恶，只是碍于面子，才不愿意做第一个和解人，所以主管要适时出面，让他们很有面子地一笑泯恩仇。
去梯言———
不论出于什么原因，你的部门与其他的部门有了过节，以致影响了彼此的协作和沟通，对于你的职场地位都是非常不利的。所谓的政治，就是不断扩大自己这一方的力量，在职场权术中，你应该学会有效地化敌为友，当你的部门与其他的部门交恶后，你要通过实施一些努力来冰释前嫌。
