让员工承担一个“观察”的任务是帮助他们发现问题的例外情况的一种很有效的方法。比如，员工被要求观察什么时候项目团队里的紧张关系没那么明显，记录那个时候大家做的不一样的事情。或者整个团队被要求观察，下一次会议上气氛比较轻松的时候，大家在做的不一样的事情。通过这些任务，让员工的注意力集中到更期望看到的、更有用的行为上，而不直接告诉他们应该做哪些不一样的事情。这是引导事情改变更有效的方式，原因很简单，当员工发现了这些行为时，他们更有动力去做这些有效的事情。如果你尝试这个方法，你会发现员工在寻找例外情况的时候很有创造力，能够基于此找出他们自己的解决方案。
预测任务
有时候员工想不出过去的例外情况，逼迫员工回答关于例外情况的问题只会让事情更糟糕。所以，如果回溯过去没有效果的话，那就朝未来看吧。你要怎么做呢？你请员工每天（每两天）晚上或者早上花时间预测自己的行为和自己同事的行为。你要求他们准确地预测问题的难度、问题发生的次数、他们对问题的掌控程度、会发生怎样的例外情况，以及问题会如何结束。（有创意的读者可以自由地根据情况对预测任务进行调整。）
评量——预测混合体
把评量和预测结合起来的方法有很强的效果。首先，你请你的员工给进度评级：“在一个从0到10的标尺上，如果0代表‘什么改变都没有，一团糟’，10代表‘情况很好，问题不再使我们烦恼了’，你现在处于什么位置？”如果你的员工说在3的位置，你请他尽可能地形容3意味着什么。然后，你把评量方法和预测任务结合起来：“好，在从0到10的标尺上，你位于3的位置。很好。我希望你在接下来的一周每天早上上班之前，预测当天你会处于标尺上的什么位置。把这个数字写下来，晚上回忆自己的一天，写下你认为当天实际在标尺上的数字。注意这会带来什么不同。”这个问题让员工把注意力从问题上面转移到评估自己的预测上。
这个看起来有点儿奇怪的任务为什么会有效呢？当然，正常人都不会相信人们可以预测不可预测的事情。但是，通过把员工的注意力转向例外情况（每个高于0的数字），这会创建对解决方案的聚焦。不仅如此，通过让员工预测例外情况的强度和频率，例外情况出现的概率会变大。在任何程度上，这种任务会增加员工寻找例外情况的可能性，最终达到员工预测的数字。通过预测例外情况，然后观察例外情况，员工无法否认改变发生的可能性。毕竟，他们创造了自我实现的预言。
罗伯塔是一家大型的美国跨国公司的商务经理，公司总部位于底特律。她负责欧洲很大一部分地区的销售工作，在自己位于罗马的家中工作。她常常遇到一个问题——因为她和她的一些客户签订的协议是违反公司的总体规定的，特别是在付款的条款方面。现在，公司总部坚持要求她在收回应收账款方面遵循公司在全球的规定。位于底特律的总部一直不断地告诉她，只有在得到了公司总部的认可之后他们才能够接受例外的情况，但是罗伯塔不以为然，因为她位于公司总部的千里之外，她觉得这种规定根本就没有道理。她认为公司总部的人不了解欧洲市场的情况，特别是意大利市场是如何运作的。见鬼，她怎么能够让意大利的客户更快地付款呢？她会丢掉这些客户的！而且，她的客户们总是在期限的最后几天才会付款，她是通过信用证的方式来确保客户会付款的。罗伯塔知道自己负责了欧洲很大一部分的营业额，所以她感觉很放松：“如果我不管这些总部不灵活的规定，他们也不会来找我的。”可是，不幸的是，她的总监已经没有耐心了。当罗伯塔又一次允许一个客户延迟很长时间付款的时候，总监给罗伯塔寄了一封挂号信，告诉她这是最后的警告：“如果再有一次违反规定的事情，你就会被立即开除。”如此正式的警告是罗伯塔压根儿没有想到的。罗伯塔立即给公司的人力资源总监、她的老朋友汤姆打电话，寻求帮助：“汤姆，你能帮帮我吗？试着告诉我的总监，总部的人需要更多地理解欧洲不同市场的情况，特别是意大利市场的情况。我和总部现在出现这个问题是很不应该的，因为我尽了我最大的努力来卖尽可能多的公司产品，他们必须知道因为我在付款方面做出了让步，我才能保有我大部分的意大利客户。”
在咨询了罗伯塔的总监之后，这位人力资源总监给罗伯塔的是不好的消息：“你的总监告诉我说，他非常欣赏你的工作，你带来了非常多的销售额。但是他很愤怒，也受够了你处理某些事情的方式，特别是你不断地违反公司在应收账款方面的规定。总部要求你遵守全公司的整体规定。他们催促你停止向你的客户承诺你做不到的事情，因为这些是违反公司在全球的规定的。你必须坚持遵守公司的规定，就是这些了。”
这个消息让罗伯塔都要发疯了。在之后的两周，她觉得非常不安，时时刻刻都害怕电话铃响起，她怕是什么她“未经总部授权就批准延期付款的”客户给她打电话。她还考虑了辞职，但是她又觉得自己喜欢这份工作；此外，作为一位单身母亲，放弃这份工作的做法并不是很可行。她害怕去拜访客户，所以她让自己每天都沉浸在一些积压的琐碎工作中。过了两周之后，她意识到这种情况不能再继续了。在绝望之中，她又给汤姆打电话：“汤姆，我需要你的帮助。我这里完全是一团糟，我一直在努力找到另外一种工作的方式，但是我不知道怎么弄。这些客户都太习惯我对他们的意愿做出让步，我真的不知道怎么办，也许我应该考虑认输，然后离开这家公司了。”
人力资源部总监提出要和罗伯塔开一次视频会议，他们可以一起寻找一个解决的方式。汤姆很清楚地知道，罗伯塔是一位寻求者：她有非常强的求助的欲望，但是她的目标是不可行的。她越寻找解决方案，就越深陷在困境中。在第一次视频会议中，人力资源部总监和罗伯塔谈了她工作中每一个积极的方面，谈了她在公司的成功的过去，告诉她说，公司并不是真的要开除她，压根儿就不是这样。汤姆还强调说，她需要找一种方式来让那些她未经公司授权就允许延迟付款的客户接受公司关于付款的规定。他允许罗伯塔把她的问题和想法都讲出来，然后汤姆问了罗伯塔这样一个问题：“在一个从0到10的标尺上，0代表‘找到解决方案根本就没戏’，而10代表‘解决问题有足够的希望’，你觉得你位于什么位置呢？”
罗伯塔回答说：“一个大大的0。”
汤姆：“好，罗伯塔，要改变现在的情况达到1的程度，你能做的很小的事情是什么呢？”
罗伯塔：“充满信心开始工作，而不是藏在我的办公桌后面，祈祷客户千万不要打电话给我。”
汤姆：“很好，罗伯塔。这就是很大的一步了，也许是太大的一步了。还有什么别的吗？”
罗伯塔：“你问的问题很难回答。我不知道。也许我需要再看一看我的出差时间表，拜访一些客户——但是只是那些我确定已经在遵守我们现在付款规定的客户。”
汤姆：“很好，罗伯塔。如果你这样做的话，在从0到10的标尺上你会处于什么位置呢？”
罗伯塔：“嗯……嗯……也许是在2的位置，但是我不知道还会不会有什么问题。那些我未经公司授权就允许延迟付款的客户早晚会给我打电话的，而且我需要这些客户，因为他们代表了我销售额的三分之一。”
汤姆：“没有问题，罗伯塔，放松一点。你并不需要同时处理所有的事情。”然后他给了罗伯塔下面的任务：“我希望你在从今天到我们下一次会议之前的每一个工作日的前一晚都花时间来预测你第二天在0到10的标尺上的位置。把这个数字写下来。第二天晚上你再做一次评估，看看这一天实际的情况是怎样的。看看你预测的数字和你当天晚上写下的数字有什么不同。还有，写下你觉得和这个事情有关的一些事情。3周之后我会到意大利，那时候我们可以当面谈。祝你好运！”
这是一个比较模糊的任务，唯一的目标是它有可能会帮助罗伯塔在预测的时候寻找自己行为的不同。也许这会帮助她把眼光放宽，关注其他的事情，而不是她目前深陷于其中的这一个问题。
在3周之后，汤姆和罗伯塔在罗马见面了。罗伯塔非常高兴地对这位人力资源部总监说，她感觉好了很多。“在我们的电话之后，”她说，“我鼓起了全部的勇气，然后全力工作。我拜访了几乎所有我的那些‘没有被惯坏的’客户，我还让自己去拜访了那些潜在的客户。这有很大的帮助。”
在过去的3周里，她完成了很多单销售，所有的都符合标准的付款规定。除此之外，她还给公司总部撰写了一个提案。提案的标题非常让人有希望：“提升我们客户的关系”。在这个提案中，她做了一个详细的、逐步的分析，分析她会如何准备与每一位延迟付款的客户谈判，让他们遵守公司在全球的规定。她很清楚地解释说，如果公司总部能给她一个过渡的时间段，她会尽她所能来让这些未经授权就延迟付款的客户遵守公司付款的规定。她还清晰地列出了每一位客户的过渡时间期限。“这就是我所有能做的事情了，”罗伯塔对汤姆说，“现在就看公司总部怎么说了。如果我为此丢掉了销售额，他们得保证不能怪我。”
汤姆赞扬了罗伯塔灵活的态度和创意，并且向她允诺他会尽他所能来帮助她获得公司总部对她提案的批准。他还问了罗伯塔在0到10的尺度上她觉得解决问题的希望有多大，罗伯塔告诉他现在是在5的位置。
又过了几周，总部研究了她的提案，做了一些微小的改变，然后批准了。总监给罗伯塔发了一封传真，告诉罗伯塔，他欣赏她的态度，他会为那些丢掉的客户承担责任。3个月之后，只有一些客户对罗伯塔提出的新的付款条件表示了消极的态度，但即使是这些客户也欣赏罗伯塔提出的过渡期的想法。一位客户给罗伯塔写信说，他觉得很难接受这些付款条件的变化，但是他很欣赏罗伯塔并没有直接把付款条件的改变作为一个既成事实通知他。如果是那样的话，他就不得不放弃和罗伯塔公司的合作了。当然，有一些客户还是提出了特殊的要求，但是罗伯塔现在能够用一种坦诚的方式来寻求公司总部的意见和批准。在一些案例中，她得到了总部灵活性的批准，总部也相信这些延迟付款的情况都在掌握之中。
这种干预方式的设计让罗伯塔学会不要在一场与公司政策作对的、注定要输的战役中斗争——而是寻找一个方式来把公司的规定纳入考量，同时不让她的客户失望。公司也学到了灵活地应用严格的规定在商业上是非常有效的。
处理寻求者关系的建议
①积极地支持员工的寻求。
②提供帮助，让“不是我，是他们”变成“我可以做一些不一样的事情”。
③注意问题之外进行得顺利的事情：“继续”问题。
④重新表述问题，让问题变得更具体。
⑤寻找问题的例外情况。
带人小贴士：
不要给搜寻者钥匙，而是告诉他们怎么找到钥匙。
和员工合作，找到解决方法
现在，让我们转到前面提过的根本问题的第四和第五个问题。员工的求助是可行的，那员工能否利用他的资源？如果答案是否的话，那么你和员工处于咨询关系中。他们来找你寻求如何利用自己的资源的建议，他们愿意去“购买”你给他们的建议。换句话说，一旦你和员工处于咨询关系，他们就给了你帮助他们、利用他们的资源的许可。
正如我们之前提过的，任何可被用来得出解决方案的工具都是一种资源。工具是任何能被有效利用的东西：洞察力、本能、人际关系、知识、问题的例外情况、理论、经验、外界的帮助、小提示和技巧、智力等。有时候，我们的员工已经有了可以使用的资源，但是他们不知道如何使用。有时候他们没有或者不知道这些工具，那么，我们就提供关于这些工具的信息。
下文史蒂夫和麦克的例子会阐述，当员工提出的求助是可行的时候，应采取怎样的干预措施，例子中史蒂夫不知道如何利用这些资源。
没有时间去创造时间
史蒂夫是一家连锁房地产中介公司的经理和所有人，他白手起家创建了这家公司。麦克是一个有着独立职业的咨询师和教练。他们都是一家商业俱乐部的成员。
一天，史蒂夫给麦克打电话：“麦克，我需要和你私下里谈一谈。我知道你的工作就是为别人提供咨询，我非常需要你这样的专业人员的帮助。”
他们在史蒂夫的公司见面了，一番寒暄之后，史蒂夫解释了他想和麦克谈话的原因。史蒂夫：“我真的觉得我需要一些帮助。我已经把这个事情推迟了太长的时间，但是我已经不能再继续坚持下去了。我将提到的问题和我的公司完全没有关系，因为公司运行得非常顺利。这个事情和我有关系，我最终决定给你打电话寻求帮助，是因为我妻子的催促。她做得很对，我真的需要一些人的帮助来得到一些建议。我现在困在其中。”
