上面这些有着特定设计的问题称为“三角问题”——你请员工从不在场的同事的角度看问题。对话中营造的虚拟现实，在你的员工开始思考他的答案在现实中的含义时，拥有了现实的含义。
所以，这类“三角问题”帮助你的员工看到他提出的解决方案如何影响了周围相关的人。于是，对方给出的回答并没有禁锢在一个人的头脑里——而是被拓宽，有了更广的范围和现实意义。
5．避免沉迷于“最终目标”
很重要的一点是，要避免固定在“最终目标”，也就是标尺上10的位置。如果我们沉迷于实现10这个最终目标，我们就陷入了追求解决方案的狂热。因此，10一定是能代表完美的，否则会让你失败。10应该被设定为一个“足够好”的情况。要警惕完美主义，因为完美主义会产生反效果！
史蒂夫·德·沙泽尔（Steve de Shazer），聚焦答案模式创始人之一，说过一句著名的话，非常适合这里：“不知完美为何物，我们也可以知道事情在变好。”
如果员工给出一个不在标尺上的数字怎么办
有一些员工信心非常低落，他们会给出不在标尺上的数字：“我在-30的位置！我绝望了。我的团队领导要把我逼疯了。”你会怎么做呢？不要慌，要接受对方给出的回答，然后问：“你是怎么坚持的呢？情况这么糟糕，你是怎样坚持工作的呢？”我们把这类问题称为“因应问句”。
因应问句本身是一种赞扬，因为你告诉你的员工，虽然他的情况很糟糕，但是他还在坚持做事。更重要的是，因应问句的回答总是会包含着信息和例外情况：“我一直坚持，是因为上司经常出国，他走了我就好过一些。”基于这种例外情况，我们可以继续构建解决方案：“当你的团队领导出国的时候，你觉得你在标尺上的位置在哪里？那时候你做事与平时有什么不同？有什么变化，使你在团队领导在的时候也能做好哪些事情？如果那样的话，你在标尺上又会处于什么位置？”
所以，不管何时，当你的员工给出一个非常低的数字，而且他的绝望会影响团队士气时，你可以立即问这位员工因应问题，对方的回答会指出可能的解决方案的方向。
通过评量的方式实现差异化，绕过了对方可能的抗拒，你的员工会以一种自己几乎没有注意到的方式提供给你改变的可能性。在使用这种评量的时候，你在假设：
*改变是可能的。
*小的步伐要比大步伐更有效。
*在前进的一步里，不是每件事情必须（可能）变化。
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
聚焦答案型的管理者更关注未来，而不是过去。当我们更关注过去的时候，做事的方式和未来导向的时候会很不同。为什么呢？
过去是一种限制，我们对过去无能为力。过去已经结束了，试图改变过去是一种彻底的时间和能力的浪费。
问题属于过去，解决方案属于未来。我们现在没有遇到，但是未来可能会遇到的问题，并不是当下的问题。当你现在面临问题时，这个问题的解决方案——从这个词本身就可以看出——属于未来。如果我们现在有这个问题的解决方案，问题早就不是问题了。
那么，我们要关注过去的哪些部分呢？首先，过去是如今的问题背景构成中很重要的一部分（见第二步）。其次，也是最重要的是，正如你在第四步中学到的，过去储存了问题的许多资源和例外情况，你可以从中发现解决问题的工具。
解决方案属于未来，于是我们要以未来为导向。通过展望未来，我们用行动把理想的未来状态变成现实。未来还没有到来，那么我们现在如何运用未来的虚拟现实呢？在员工寻找问题的解决方案时，我们如何帮助员工以未来为导向，而不是沉溺在过去呢？
多提一些让员工“向前看”的问题
最好的帮助员工向前看的方法是，问对方合适的构建解决方案的问题，帮助对方把未来解决方案的可能性“向后投射”到现在的环境中。下面是一些有用的问题模板。
*你希望看到什么发生，你是如何知道它们已经发生了呢？
*当你朝着目标开始前进时，最早的迹象会是什么呢？
*那时候你会做什么不一样的事情？
*其他部门如何知道我们已经解决了这个问题？
*当问题解决之后，你的团队会做什么不一样的事情？
*当我们已经实施了新的组织架构之后，CEO会看到我们做了什么不一样的事情？
*当合并案执行之后，我们做的事情会有什么不同？
*当我们的团队开始解决内部冲突时，一开始的小的迹象会是什么？
*想象我们现在是在一年之后，我们已经解决了这个恶意收购的问题，那时候我们的工作是怎样的呢？
奇迹问题
另外一个引导对方使用未来导向思考和行动的工具是“奇迹问题”，是由史蒂夫·德·沙泽尔（Steve de Shazer）和茵素·金·伯格（Insoo Kim Berg）发明的。这个方法是他们在八十多岁高龄的时候发明的，他们的发明催化了一个崭新的、开创性地解决人力问题的方法。他们的聚焦答案模式是心理治疗领域领先的模式之一，至今仍在不断发扬光大。
奇迹问题引入了一种新的看问题的方式，创建另外的解决问题的可能性。当然，在把一个领域的知识应用到另一个领域时，一定要非常慎重，特别是这样把心理治疗领域的方法跳跃性地应用于商业世界。不能说因为商业环境和心理治疗都涉及人的互动，所以两者是一样的，这样把问题过分简化了。当把奇迹问题应用于商业时，为了达到更好的效果，最好基于商业环境对奇迹问题加以调整。
乍看起来奇迹问题有点儿奇怪，可是奇迹问题抓住了聚焦答案模式的精髓，是管理界的一个真正的创新。从这个意义上讲，奇迹问题是聚焦答案模式的全息图。
从开始读到现在，希望你能喜欢读这本书，虽然有时候你会发现自己需要努力去理解其中的一些观点。读了这么多，你一直在很努力地学习。现在，我希望邀请你给自己一点儿奇迹。好了，为了得到这点儿奇迹的快乐，请找出脑海中一个你一直在纠结的（小）问题。这个问题可以是工作上的，也可以是关于你的生活的——你决定了自己一会儿会收获什么。现在，自己想一下你的奇迹问题，然后花一点儿时间思考头脑中冒出的答案。建议你写下一些答案，后面会用到。下面是一个“轻柔版”的奇迹问题。
在你读这本书的时候，你坐在一个舒服的地方。在放下这本书之后，你开始做一些今天要做的事情。一天就这样继续，最后你累了，去睡觉。假设你在睡觉的时候，有一个奇迹发生了。在这个奇迹中，你脑海中的那个问题解决了，仿佛它不再令你困扰。但是，因为你睡得很沉，你不知道这个奇迹已经发生了。你会怎样注意到奇迹已经发生了呢？那么，在奇迹发生之后，你会做什么不一样的事情呢？你起床的时候会和平时不一样吗？早餐会有什么不一样吗？你的爱人会怎样注意到奇迹已经发生了呢？你去工作的时候会有什么不一样呢？会是怎样的呢？在你走到办公室之后，会有什么不一样呢？你在办公室会做什么不一样的事情呢？你的员工会怎样注意到奇迹已经发生了呢？
这是奇迹问题基本的版本，随着你的阅读，你会发现有无数种方式提出奇迹问题，奇迹问题充满了惊奇。
奇迹问题如何在现实中发挥作用
乔纳森是一位经验丰富的销售，之前在这家公司的竞争对手那里工作，现在担任公司的销售部经理。在他的职业生涯中，他只做过销售的工作，从没有管理过其他人。在培训阶段，乔纳森做得很好，但是一旦开始正式担任销售经理的职务，问题很快出现了。
他从没有担任经理的经验，他不确定要做什么——所以他想先试试水。他做的第一件事，是和他的下属销售一起拜访了许多客户。这当然是一个极好的开始，但是在许多拜访中，他在主导与客户的会议时像一个销售而不是销售经理。他的下属销售不喜欢他这样做，特别是乔纳森有时候会在客户面前纠正下属销售的错误。在一起回公司的路上，乔纳森出于好意，要帮助下属人员，总是对下属长篇大论，讲什么应该做，什么不应该做，讲许多他在担任销售时成功的案例。虽然他是好意，但是这种长篇大论很明显展现了乔纳森的不确定感，在之后的对话中乔纳森和他的下属产生了更多的争论。乔纳森觉得他的同事不接受他，但是他管理的团队认为乔纳森没有给予他们足够的帮助和支持。
过了几周，这种情况让人无法再忍受，乔纳森管理的销售团队提出要和销售总经理乔治开一次会议。团队很清晰地告诉乔治，他们理解乔纳森的努力是出于好意，但是他们受够了乔纳森用对待新人的方式对他们。“我们知道他新担任销售经理，有不安全感，但是他不愿听我们的。”
乔治找乔纳森开了一次会。在听取了乔纳森版本的故事之后，乔治问了他一个奇迹问题：“乔纳森，假设在经过了一天漫长的工作之后，你睡着了。在你睡觉的时候，假设一个奇迹发生了，现在你团队管理中的问题都解决了，你不再为此困扰。你第二天起床之后，会怎样发现这个奇迹发生了呢？”乔纳森回答说：“所有员工都接受我的所有提议，都按照我说的做。”
乔纳森这个回答是没有用的。但是，乔治还是接受了这个回答，没有辩驳，他继续说：“不要这么快，乔纳森，你还躺在床上，你睁开双眼，注意到有什么不一样的事情发生了，但是你不知道那个奇迹已经发生了。你早上起床会做什么不一样的事情？”
乔纳森回答说：“在奇迹发生之后，我早上起床，情绪会更好，会更有自信。我也许没有兴奋到一边吹口哨一边去上班，但是我会更自在。”
乔治：“很好，在你进办公室的时候，会有什么不一样？”
乔纳森：“在工作的时候，我不会像以前一样到处走，努力在进办公室的前半个小时和许多人搭话，我只会和遇到的人问好，然后开始处理邮件。在处理完邮件之后，我会到处走走，看有没有什么特别的事情要我帮忙，然后我会回到办公室，待一个小时左右，思考。”
乔治：“有意思。你接下来的一小步是什么？”
乔纳森：“也许我会从我最了解的开始。”
乔治：“好主意。你能解释一下吗？会如何帮到你？”
乔纳森：“我意识到，我可能在过分强化作为销售经理的角色。如果我可以处在我的下属销售人员的位置工作一段时间，也许我可以想出更好的让他们接受我的事情。比如，我可以写下在我做销售的时候对我最有帮助的事情。”
乔治问：“很好，还有什么你可以做得不一样的事情？”
乔纳森：“认真想一想，我意识到，想一下我之前工作时候的经理会对我有很大的帮助。”
乔治：“在什么方面？”
乔纳森：“他很少告诉我应该怎么做。他总是问我关于工作、客户、我的计划的问题。我也可以这么做。”
乔治：“很好，还有什么吗？”
乔纳森：“我不再和他们一起去拜访客户，我可以根据销售配额设计一个行动计划。是的，我可以想一想在提前很多时间通知的情况下可以做什么，基于此我可以提炼出一个给下属销售的提议。”
仅仅是通过这些回答，乔纳森开始用不同的方式思考他作为销售经理的工作。现在是时候让乔纳森把行动的想法扩展成与下属互动的想法了。
乔治：“如果我问你的下属，在奇迹发生之后，他们注意到你有什么变化，他们会说什么呢？”
乔纳森：“他们很可能会告诉你，我没那么固执己见了，更容易相处了。可是，我也不想被他们利用。”
乔治提出了另外一个构建解决方案的问题：“对，没有人想被利用。如果他们尝试利用你这一点的话，你会立即注意到的。那时候你会做出怎样的反应呢？”
乔纳森：“当然，变得和原来一样固执己见是不会有什么帮助的。相反，实际上，我不希望他们会那么做。他们为什么会那样做呢？他们对自己工作的了解要比我透彻。”
乔治：“你认为，如果你向他们表示你欣赏他们的专业，会不会有帮助呢？你如何把这一点和奇迹的下一小步结合起来呢？你在与同事相处时会有什么不同呢，乔纳森？”
乔纳森：“是的，我会表达一些对他们工作的赞扬，而不是仅仅提出我准备好的而他们不太可能会接受的计划。”
乔治：“好，你会怎么做呢？”
乔纳森：“我准备好了提议，我不会像原来一样直接向他们提出来，我会请一位销售和我一起过一遍这个提议，我会问他过去什么对他来说是最有效的，然后把他的想法融合到我的提议中。我会问他，提议中包含什么会让他的同事更容易接受。”
乔治：“很好，乔纳森。要把你刚刚和我说的这些付诸行动，你需要什么帮助吗？”
乔纳森：“我只需要行动。”
这个对话揭示了什么？乔纳森不再陷于争论谁对谁错的问题中，而是能够从一个问题是可能解决的积极角度看待这个问题。乔治没有回应乔纳森的解决方案（“所有下属都接受我的提议，都按照我说的做”），因为要实现这真地需要奇迹在现实中发生，这几乎是不可能的。
当乔治让乔纳森慢一点儿时，有用的回答很快出现了。
