第82招建立适当的财务管理目标明确财务管理的目标，是财务主管搞好财务工作的前提。因为目标是前进的方向，没有目标，盲目乱来，只会花了钱而办不成事，徒然增加企业的成本费用。企业财务管理是企业管理的一个组成部分，企业财务管理的整体目标应该和企业的总体目标具有一致性。由于国家不同时期的经济政策不同，企业在体现上述根本目标的同时又有不同的表现形式。研究财务管理目标问题，既是建立科学的财务管理理论结构的需要，也是优化企业财务管理行为的需要，无论在理论上，还是在实践上都有重要意义。不同的财务管理目标，会产生不同的财务管理运行机制。科学地设置财务管理目标，对优化理财行为，实现财务管理的良性循环，具有重要意义。因为财务管理目标作为企业财务运行的导向力量，设置若有偏差，则财务管理的运行机制就很难合理。
一般地，企业通常以利润最大化作为企业的财务管理目标，但是以利润最大化作为财务管理目标存在着以下缺点：
（1）利润最大化没有考虑利润实现的时间，没有考虑资金时间价值。由于资金时间价值的影响，今年的100万元同去年的100万元是不等值的。另外，利润最大化也没考虑取得利润与投入资本间的关系。
（2）利润最大化没能有效地考虑风险问题，这可能会使财务人员不顾风险的大小去追求最多的利润。
（3）利润最大化往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向，即只顾实现目前的最大利润，而不顾企业的长远发展。
应该看到，将利润最大化作为企业财务管理的目标，只是对经济效益的浅层次认识，存在一定的片面性。所以，现代财务管理理论认为，利润最大化并不是财务管理的最优目标。
作为债权人，股东当然希望企业管理的目标是股票价格最大化。股东财富最大化为公司解决其在广泛领域内面临的财务问题提供了一个合理决策的基础。当然，企业目标和财务管理目标要考虑社会责任。行业和政府在建立企业行为准则方面的合作以及企业行为符合法律条款和精神是很重要的。因此，企业主会在外部约束条件内追求股东财富的最大化。
这种财务管理目标认为：股东承担了企业全部剩余风险，也应享受因经营发展带来的全部税后收益。所以，股东所持有的财务要求权又称为“剩余要求权”。正因为持有剩余要求权，股东在企业业绩良好时可以最大限度地享受收益，在企业亏损时也将承担全部亏损。与债权人和职工相比，其权利、义务、风险、报酬都比较大，这决定了他们在企业中有着不同的地位。很多企业财务主管在考虑财务管理目标时，都更多地从股东利益出发，选择“股东财富最大”或“股票价格最大”。但是，现代意义上的企业与传统企业有很大差异，现代企业是多边契约关系的总和，股东当然要承担风险，但债权人和职工所承担的风险也很大，政府也承担了相当大的风险。股东财富最大化也存在一些缺点：它只适合上市公司，对非上市公司很难适用；它只强调股东的利益，而对企业其他相关人员的利益重视不够；股票价格受多种因素影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。
从历史的角度来考察，现代企业的债权人所承担的风险远远大于历史上债权人承担的风险。所以现在的财务主管设定的目标应该是企业价值最大化。价值最大化为决策提供了稳固的基础。
以企业价值最大化作为财务管理的目标，具有以下优点：企业价值最大化目标考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量；企业价值最大化目标科学，也考虑风险与报酬的联系；企业价值最大化能克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目标的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值的影响所起的作用更大。
财务主管应该把理财目标确立在企业战略发展的层次上，不要怕眼前赚不到钱，而要注重如何在未来赚更多的钱，调整好企业资本结构，做好筹资决策，为取得企业近期和远期利益，为企业资产的保值增值做好充分准备。
财务管理目标应与企业多个利益集团有关，是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从企业长远发展来看，不能只强调某一利益集团的利益，而置其他集团的利益于不顾，也就是说，不能将财务管理的目标仅仅归结为某一集团的目标，从这一意义上说，股东财富最大化不是财务管理的最优目标，在社会主义条件下更是如此。从理论上来讲，各个利益集团的目标都可以折中为企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长，各个利益集团都可以借此来实现它们的最终目标。所以，以企业价值最大化作为财务管理的目标，比以股东财富最大化作为财务管理目标更科学。
当然，如果一个国家的证券市场高度发达，市场效率极高，上市公司可以把股东财富最大化作为财务管理的目标。财务主管进行企业财务管理，就是要正确权衡报酬增加与风险增加的得与失，努力实现二者之间的最优平衡，使企业价值达到最大。企业价值最大化的观点，体现了对经济效益的深层次认识，同时克服了利润最大化和股东财富最大化，它是现代财务管理的最优目标。
财务主管应以企业价值最大化作为财务管理的整体目标，并在此基础上，确立财务管理的理论体系和方法体系。
第83招巧解杠杆收购的内涵杠杆收购是一种高度负责的并购方式，即并购者通过大量举债融资购得目标公司的全部股权或资产，然后又以目标公司的现金流量和利润偿还负债的收购方式。基于杠杆收购的特性，在过去的20年间，英美的投资银行家们将管理层收购与金融创新工具结合在一起，以垃圾债券、可转换债券等创新的金融手段应用于并购业务，成功地解决了管理层的收购资金问题。而在国内，融资则成为管理层收购实施的难点。由于国内的金融衍生工具有限，管理层收购的资金集中于股东出资、银行贷款、信托资金等几种类型。
杠杆收购的作用，不仅在于解决了管理层收购的资金问题，更为重要的是，它将金融技术与激励体制结合在一起，在发现和评估公司价值以及提升公司管理和控制方面被赋予了更为广泛的含义。
对于目标公司而言，杠杆收购大大改变了经理们的权力和行动，也改变了一般企业看待债务、治理和价值创造的方式。为了成功清偿债务、减小借贷资金的压力，杠杆收购通常要求目标企业进行大幅度的经营改革，重新配置资本和调整人员，保持经营良好和充足的现金流，并促进企业长期高效地提升。而且，与以往不同，这种要求不再来自股东，而是来自企业内部---管理层自身。
由于杠杆收购采用了债务融资方式，因此它十分适合资金不足而又急于扩大生产规模的优势企业；由于其贷款由拟收购企业的资产和将来的收益能力作为抵押，因而其贷款的安全性有较大的保障，银行比较容易接受贷款申请；杠杆收购往往需要它为优势企业提供融资顾问和融资担保，因此，投资银行在杠杆收购中扮演了十分重要的角色。
从一个典型的杠杆收购来看，其资本结构呈倒金字塔形，顶层是对资产有最高级求偿权的一级银行贷款，约占收购资金的60%；中间是被统称为夹层债券的夹层资本，约占收购资金的30%，塔基是收购者自己投入的股权资本，约占收购资金的10%。
杠杆一词在财务上就是股本与负债的比率。收购方以负债取得股本有目标公司资产负债表上的地位，若损益表上获利大于股息支出，则将获得较高的股本报酬率。尽管随着时间的推移股权回报率将逐渐快速回落。
杠杆收购的操作过程，包括两个阶段：一是收购过程，二是收购完成后的企业重组和经营改进过程。这两个阶段都至关重要，因为杠杆收购价值的真正实现是在重组后企业赢利能力得到显著提升之后。
收购过程的关键是债务融资工具的设计和选择。很大程度上，它决定了收购成本的多少。在这方面，专业的财务顾问公司扮演着关键角色；第二阶段的关键在于注入新资源、对企业实施重整和如何显著提升企业价值。
与并购融资方式相比较，杠杆收购有如下特征：
收购公司用以收购的资金远远少于收购企业的总资产；收购公司的绝大部分收购资金是借债而来；收购公司用以偿债的款项来源于目标企业的资产或现金流量，即目标企业将支付其自身的售价；收购公司除投资非常有限的资金外，不负担进一步的投资义务，即贷出收购资金的债权人只能向目标企业求偿。
完成收购后，收购方可通过对收购公司进行重组，使公司的运作更有效率。重组的内容包括：（1）拍卖公司资产，处理部分多余机构，以减轻债务负担。（2）重组生产设施，改善库存控制以及应收账款的管理，改变产品质量和产品结构，改善售后服务，转换定价策略，裁减冗员。以便降低营运成本，提高利润，收回现金。（3）重新上市并择机脱手，即通过公开发行股票的方式使其再度成为公众公司。公司股票重新上市，其目的主要是：现有股东可将手中股票变现，获得巨额资金；由此筹得款项用于降低公司的杠杆比率或用于公司的资本支出。
如果仅仅考虑第二阶段，我们看到的就是一个背负着巨大财务风险的企业。此时，判断这家企业健康与否的关键在于两个指标：一是资本收益率与贷款利率的比较，另一个是企业现金流要接济得上。资本收益率低于贷款利率，企业背负的财务杠杆不但不能起到放大投资收益的作用，反而会成为企业的一个窟窿，日益耗尽企业资本。
杠杆收购是否成功的关键除了能否筹到足够的资金外，还包括目标公司的选择是否合适，管理层是否有力等诸多因素。
降低杠杆收购的偿债风险，首先必须选择好理想的收购对象。杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是目标企业整合后的现金流量。基于以后经营的考虑，为了降低并购后的风险，势必要求并购公司对目标企业有一定的评估。一般而言，目标企业必须有比较稳定且素质较高的管理者，有易变现的核心资产，并且企业的经营稳定，经营计划周全合理，产品有较为稳固的需求，市场发展也较好，才能保证收购以后有稳定的现金流来源。另外，目标企业经营状况和企业价值被市场低估，这是并购企业不惜承担风险的动力，也是决定杠杆收购后能否走出债务风险的主要因素。其次，收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多，这样才能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。最后，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应对债务高峰的现金需要，避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。
在杠杆收购完成之后，能否取得最终成功，往往取决于负责日常营运的公司经理人员。通常的做法是让管理层手中持有足够多的股份（一般占总股本的10％~20％）；或投资者向管理人员提供股票期权或认股权证等激励性报酬。这样可激励管理层全力以赴从事公司经营，在提高公司价值的同时，扩大自己的收益。
事实上，杠杆收购的最大原动力在于参与者深信被收购公司资产被低估了，尤其是一些隐藏的被低估的无形资产。收购后将公司分拆分件出售的价值，将大于整个公司出售的价值。因此即使在高利率的条件下出现资金周转不灵时，也可以卖出一部分分公司或部门，以解应急之需。
