知识库９-４
让所有经营活动体现组织文化
组织文化需要一定的表现形式，组织的仪式常常是最好的载体。２０世纪８０年代，李·亚柯卡成功地改革克莱斯勒后，工人为感谢他，凑钱买了一辆本厂生产的小汽车送给亚柯卡，送车仪式在装备车间现场举行，厂长发言后，亚柯卡却没有接受工人们的礼物。厂长再三坚持说：“这是礼物，必须接受！”亚柯卡说：“我可以接受一辆车，但请给我一辆刚刚从生产线下来的车！”所有在现场的人一下醒悟了，意识到：公司生产的每辆车都应达到送给总经理礼物的标准。亚柯卡成功地将一个仪式变成了组织文化建设活动。
（二）组织文化的维护阶段
组织文化建设阶段完成后，并不意味着组织文化就可以自行存在与发展。
相反，组织文化建设只是开始，还需要一系列有效的管理措施和方法来保持组织文化的活力和特色，进行组织文化的维护。
１．组织文化维护的人员选择
人员选择是组织文化维护的主要途径，许多人力资源管理的措施可以强化组织文化。同时，组织文化主要是经过人员进行积累、传递和优化。因此，组织文化维护必须注意组织人员的选择。具体要做好三方面的工作：
（１）注意新人员的甄选
做到目标明确，选择那些能够认同组织文化价值体系并能完成组织工作任务的人员，筛选掉那些可能对组织核心价值观有威胁者，从而保证对组织文化的维护（见知识库９-５）。
知识库９-５
宝洁公司的员工招聘
应聘宝洁公司的职员必须经过一个全面而彻底的申请和筛选过程。
每次负责面试的人员都是公司中的精英人物，并经过多方面的培训，如听讲座、看录像、角色扮演、面试练习等，以识别哪些人员能够适应宝洁公司文化的要求。首先是面试官对求职者进行面谈，看求职者是否具备以下素质：具有做出出色业绩的能力、分析并解决问题的能力、在思考的基础上得出结论并付诸行动的能力等。其次是看求职者的理性思维方式，要求求职者在经过两次面试和一次知识测验后，再接受另外三次一对一的面试以及一次午餐过程的小组面试。最后把面试官的成绩集合起来，完成新人员的招聘。
（２）注意高层管理人员的言行举止
高层管理人员的言行举止对组织文化维护起着至关重要的作用，所谓“上梁不正下梁歪”，说的就是高层管理者的言行对组织文化的维持具有示范作用。
（３）注意对组织人员的社会化培训
不管前面两项工作做得如何完美，新人员还是不可能完全适应组织文化的要求。这就要加强对他们的培训以协助适应组织文化的要求。这种培训可分为三个时期：职前期、接触期和蜕变期。大量研究表明，组织文化维护的关键期是职前期；组织文化维护的内化期是接触期。
２．组织文化维护的有效措施
组织文化维护除了注意招聘新人员、重视高层管理人员言行和组织人员培训等积极措施外，还应重视以下方面：突出管理者和团队关注的事物；注意对组织危机的处理；合理的报酬与奖励制度；明确与组织文化维护有关的晋升标准；重视组织的仪式、标志物、庆典活动的规范；讲究公关传媒的有效运用等。
（三）组织文化的变革阶段
组织文化不仅需要建设和维护，更需要对组织文化进行变革。因为只有创新才是组织文化建设的真正目标，才是组织文化维护的有效方法和途径。
１．组织文化变革的定义
任何组织文化都是一个开放的软性系统，必须随着组织的内外环境的变化而变化，这种为了适应组织发展和变化而引起的组织文化现象改变或组织文化结构改革的现象，就称为组织文化变革。这是组织文化建设和维持的必然结果，是组织文化自身特性的必然要求，更是组织生存与发展的必然规律和表现。因为组织文化作为一种上层建筑的意识形态，也只不过是社会文化制约和影响下的一种亚文化；必然受到社会文化和经济基础的双重制约。而在社会环境、科学技术高速发展和变革的今天，因循守旧的组织文化是难以生存和缺乏活力的。事实上，古往今来，在世界范围内也没有一种文化是静止不变和完全封闭的。
２．组织文化变革的条件
组织文化变革是历史的必然，而对组织文化变革的时机的把握却是由组织领导者来选择的，时机选择的好坏，将直接影响到组织文化变革的成败。因此，必须注意组织文化变革的时机选择。
一般来说，在如下条件下，需要进行组织文化变革：一是发生了重大的社会变动，如国家权力更替、社会制度改变、科学技术换代等。二是组织环境发生剧变，如我国加入ＷＴＯ、网络技术广泛运用等。三是组织内部发生重大改变，如组织改制、组织扩张、组织严重萎缩等。四是组织新而小时，如新建立的小规模组织。五是组织文化极弱。
当然，即使有了上述条件，也必须根据组织的实际，采取恰当的组织文化变革模式和方法（见知识库９-６）。
知识库９-６
组织文化变革模式
组织文化变革应该说没有规定的模式，但杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩却在《组织文化：排除企业成功的潜在障碍》中提出了“组织文化变革模式”，该模式由六个部分组成：需求评估、行政指导、基础结构、变革的实施机构、培训和评价。
３．组织文化变革的策略
前面阐述的组织文化维持的措施，也同样适用于组织文化变革。此外，组织文化变革还应注意以下策略：一是注意了解原有组织文化，以确定组织文化变革的起点和目标；二是发现和支持组织文化变革的团队；三是注意对组织文化中次级文化变革的扶持；四是要有耐心；五是减少消极评价；六是对新组织文化的积极指导；七是任命新的高级管理者等。
第三节组织变革与发展
组织的相对稳定有利于组织人员履行职责与义务，但组织更是一个动态开放的系统，其内部构成要素和外部环境的变化都会对其产生影响。组织只有适应这些变化，才能使自己得以生存与发展。本节将对组织变革和组织发展进行介绍。
一、组织变革概述
（一）组织变革的概念
１．组织变革的定义
组织变革（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｈａｎｇｅ；ＯＣ）是指组织为适应内外环境的变化而对自身所进行的调整、修正和革新过程。在这一过程中，真正的原因是组织内部和外部环境的变化。其中来自组织内部的变化主要由员工的工作态度、个人价值观念、思想体系、素质提高等。来自组织外部环境的变化有政治制度、经济状况、技术创新、社会变革、人口变动等。这些来自组织内外因素的变化直接影响到组织目标、组织结构、组织管理等方面的调整和改变。组织本身生存的理想状态是能够对外界环境进行控制，以保证组织与外界环境的平衡。
然而，任何组织都无法完全控制外界环境的变化，就只能不断进行组织内部调整与改革，以便有效地顺应组织外界环境变化所带来的压力。
组织变革可以有广义和狭义之分。狭义的组织变革仅指组织正式结构的变革；广义的组织变革除了组织结构以外，还包括组织行为、组织技术、组织人员等诸多方面。这里所研究的是广义的组织变革。因此，组织变革应考虑两大方面：一方面，组织变革要与组织所处的环境相适应，即通过主动改变组织结构以适应环境变化；另一方面，组织变革要有利于改善员工行为、设计新的组织制度、寻求新的组织管理方法等。
２．组织变革的形式
组织变革的形式主要有两种划分标准：一是根据组织变革的深度来分，可分为组织结构变革、人员变革和技术变革。其中组织结构变革主要包括工作的再设计、上下级关系的改变、组织类型的变化等；人员变革主要是指员工态度、技能和素质的改变。技术变革不仅仅是技术方面的问题，还包括由新技术运用带来的管理思想、内容、方法的改革。二是根据组织变革的复杂程度来分，可分为适应性变革、创新性变革和激进性变革。适应性变革是指引入比较熟悉的、复杂程度低、确定性高的组织变革，如住房制度改革。创新性变革是指具有新颖性、复杂性和不确定性的组织变革，如我国的股份制。激进性变革是指实行大规模、高压力的组织变革，如中国革命。
（二）组织变革的动力和阻力
尽管人们知道组织变革是组织生存与发展的必然规律，人们也只能去适应组织变革的形势，但仍然存在许多影响组织变革的因素。对这些因素的区分比较复杂，主要原因是：一是每一种因素通常不是单独起作用；二是同样因素对不同组织的敏感性存在显着差异；作用也有区别，有的成为组织变革动力，有的成为组织变革阻力。因此，组织变革之前必须充分认识可能的动力因素和可能的阻力因素，化阻力为动力。
１．组织变革需要的动力
组织变革需要的动力主要来自外部和内部两个方面。
（１）外部方面的组织变革动力
①国家政策和法律法规的变化。由于国家的政策和法律法规具有较强的强制性和严肃性，是一切组织活动的基本规范。因此，国家政策和法律法规的变化就成为组织变革必须选择的动力因素。如我国九届人大一次会议通过的关于国家机构变革政策，就直接影响到中央到地方的组织机构的变革。
②科学技术的变化。随着信息技术的发展，计算机网络的全球化，使得资本、人力资源和信息的流动变得快速而准确，这就使组织管理的内容、范围、标准、环节等发生了根本性的变革，在这种外部环境发生技术巨变时，组织变革将决定着组织的命运。因此，科学技术的变化是组织变革的物质动力。
③经济环境的变化。经济环境的变化可以分为宏观经济环境的变化和微观经济环境的变化。两者都是引起组织变革的直接动力。因为经济环境的变化具有明显的利益反应，并直接动摇着组织的主体因素--人力资源。如１９９７年的亚洲金融风暴，成为许多组织变革的动力。
④社会文化的变化。社会文化的变化对组织变革的影响是通过组织文化核心价值观的改变而把潜在的组织变革动力变成现实的组织变革动力。如现在的网络文化就导致了许多组织变革。
（２）内部方面的组织变革动力
①组织目标的调整。这将改变组织的方向和范围，成为组织变革的引领性动力。具体可以表现在当原有组织目标即将实现时，组织人员会产生迷茫与困惑，影响组织人员的工作积极性，而组织目标的调整会给组织人员看到新的希望，产生新的目标距离，激发起组织人员前进的动力；当原有组织目标不能实现时，组织人员就会产生挫折感，这时组织目标的调整就会使组织人员产生机会感，成为组织变革的自救动力；当原有组织目标与环境条件不适应时，组织人员就会产生偏离感，出现偏离行为，而组织目标的调整就有利于形成组织变革的应变动力。
②组织结构的改变。这是组织变革的表现，也是组织变革的动力。因为组织结构的改变会带来组织功能的变化，而功能与结构的改变，势必带来系统的变革，成为组织变革的动力。
③组织职能的转变。随着社会的发展变化，现代组织职能向高度专业化和精细化转变，使得组织的权责利明确；另外组织职能的社会服务功能强化，也迫使组织进行职能调整，成为组织变革的内在动力。
④组织人员素质的变化。组织人员素质是组织人员工作态度、工作作风、工作期望和价值取向的基础。它的变化必然影响组织目标、组织结构、组织权力的变化。而这些变化必然成为组织变革的推动力。
⑤组织技术的变革。技术系统对组织变革的巨大推动力是十分确定的事实；组织技术的变革对组织变革的推动力，主要是通过对组织结构和人员心理状态的影响来实现的。
２．组织变革存在的阻力
组织变革的阻力形成是多方面的。一是组织变革涉及组织权力和利益等方面的调整，肯定会影响到部分人员的既得利益，或者会改变人们的某些习惯，从而导致对组织变革的阻抗，成为组织变革的阻力。二是组织变革的阻力来源于组织的稳定性，是一种积极的阻力；如果没有这种组织变革阻力，就会使组织行为变得混乱而随意。这里我们只分析来自个体、群体和组织的消极阻力。
（１）个体对组织变革的阻力
个体对组织变革存在的阻力主要表现为：一是对经济损失的担心，顾虑组织变革后会失去工作，进而成为组织变革的阻力。二是个体心理原因造成的阻力，组织变革会在一定程度上破坏个体的职业认同感，造成个体地位和权利的损失感及对未来的恐惧感等。
（２）群体对组织变革的阻力
群体对组织变革存在的阻力主要有：一是群体的凝聚力。一般群体凝聚力越强，越会对破坏凝聚力的影响产生阻力。二是群体的从众心理。个体对群体压力的依赖性越高，群体的存在越容易成为组织变革的阻力。三是群体决策的参与程度。群体对组织变革的决策参与程度越高，对组织变革的阻力越小；群体对组织变革的决策参与程度越低，对组织变革的阻力越大。
