４．组织规模
组织规模又称“组织大小”，是指组织的人员数量、生产部门的多少、生产能力的高低等特性。一般来说，组织规模越大，那么组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政比例低、专业与文秘人员比例高。组织规模越小，那么组织的正规化程度低、分权水平低、负责性低、高层行政人员比例大、专业与文秘人员比例小。
５．组织生命周期
组织生命周期是指组织发展的过程。美国管理学家罗伯特·奎因（ＲｏｂｅｒｔＥ．Ｑｕｉｎｎ）和金·卡梅伦（ＫｉｍＣａｍｅｒｏｎ）就把组织生命周期分成创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。不同组织生命周期具有不同的组织结构特征，具体对应关系见表９-２。
二、组织设计的概述
任何组织的运行都需要高明的管理人员，但更需要有合理的组织设计。
因为合理的组织设计将形成良好的组织结构，优良的组织结构必然会提高管理人员成功的机会。下面将对组织设计的概念、影响因素、原则和设计程序进行阐述。
（一）组织设计的概念
１．组织设计的定义
组织设计是指根据组织所处的环境变化，设计能适应这种变化的组织结构，创建新的组织管理模式的过程。组织设计的核心功能是使组织内部运转有序，做好分工与协调工作，有效发挥组织整体效能。
２．组织设计的内容
组织设计的内容很多，主要包括以下六个方面。
（１）组织职能设计
组织职能设计是组织设计的第一步，关系到组织形成与发展的成败。因为组织职能是组织存在的前提条件，直接影响到组织结构的类型、层次、部门、职位和岗位，是组织运作的客观依据。
（２）组织部门设计
组织部门是对组织各种职能进行分类以后所形成的单位。组织部门设计将决定哪些组织部门的存在，规定着这些部门之间的相互关系。因此组织部门设计是组织设计中必不可少的工作。
（３）管理幅度与管理层次设计
管理幅度与管理层次设计是组织部门设计后必须考虑的内容。这将影响到组织结构的形式，主管人员的选拔和素质要求，员工的培训投入和聘任条件。因此，必须注意组织存在的环境、工作性质、部门化和正规化程度、命令链和组织技术等因素，认真做好组织管理幅度和管理层次设计。
（４）组织职权设计
组织职权设计是正确处理组织内部纵向与横向两方面职权关系的依据，是关系到组织有机整合的关键。如果没有组织职权设计，就会产生严重的组织内耗和混乱，更谈不上组织管理。
（５）组织联系设计
组织联系设计是为了解决组织管理专业化分工与协作之间的矛盾，是组织职权合理化的保证。如果没有对组织联系设计，组织就会失去整体性而失去组织的本质要求，也会使组织安全受到严重影响。
（６）组织规范设计
组织规范是组织存在的必要管理条例、章程、制度、标准等的总称；是用文字形式对组织管理活动的内容、程序和方法的描述，是组织人员的行为规范和准则。
（二）组织设计的影响因素
组织设计的影响因素也被称为影响和决定组织结构的要素，这些要素的利弊和对组织结构的影响前面已有阐述。这里将从组织设计时如何权衡这些因素的利弊，发挥各自的优势，进行合理的组织设计作出分析。
１．组织目标的明确程度
组织设计必须服从组织的战略和组织目标。组织目标是组织设计的出发点和归属点。没有明确的组织目标而进行的组织设计，就像射箭没有靶子一样。所有的组织设计就会失去意义。因此，组织目标的明确程度就直接影响着组织设计的进行。事实上，不同组织都是通过采取不同的组织目标来争取竞争优势。如果是为了组织生存与发展的目标，选择了控制成本为目标，那么组织设计就要以方便控制组织运营为主。如果是为了组织差异的目标，那么，组织设计就要提高组织弹性及应变能力，降低形式化与权力集中程度。
２．组织战略的价值取向
价值取向是影响社会文化的内核和灵魂，决定社会文化的性质和特征；是世界观、历史观、人生观的重要内容和组成部分，为处理人与自然的关系提供价值尺度，为人生提供理想和信念，为人的一切社会活动提供价值导向。组织设计作为人类活动的高级社会形式，是哲学、科学、艺术、宗教、法律、制度等诸多素养的综合体现，更是组织战略的精髓。因此，组织战略的价值取向是影响组织设计的主体因素；在组织设计时应优先分析组织战略的价值取向。
３．组织环境的存在状态
组织环境是指组织边界以外的各种直接和间接影响因素，主要有经济、政治、法律、产业、顾客、对手、合作者等。组织设计就是要使组织能够充分利用这些条件的有利方面。通常，对于相对稳定的组织环境，组织设计就比较容易，可采用稳定、正规化和集权化的机械式组织结构；相反，对于相对不稳定的组织环境，组织设计就比较困难，要采用有弹性和分权化程度低的组织结构。
４．组织技术的成熟情况
组织技术包括组织技术和组织运营的技术条件，是组织设计必须直接考虑的因素。因为组织技术将影响到组织的投入与产出；技术或科技水平的复杂化程度、先进性程度对组织的标准化程度、集权化程度、专业化程度、信息沟通方式等诸多方面都有不同的要求。如网络技术的成熟就是网络结构成为优先考虑的组织设计类型。
５．组织规模的大小
组织规模的大小对组织设计的影响是很明显的。组织规模大，组织设计需要考虑的方面多而复杂；组织规模小，组织设计需要考虑的方面简单而明了。
６．组织文化的稳定优化
组织文化是组织成员共享的价值观、规范、标准和信念的存在形式，对组织人员起着维系与凝聚作用。组织文化的稳定优化程度越高，对组织设计越有利；反之，将不利于组织设计。
（三）组织设计的原则
１．任务目标原则
这是组织设计的基本指导性原则，即组织设计要紧密联系组织的任务与目标；组织设计是手段，目的是更好地实现组织的目标，完成组织的任务。在实际操作过程中，就是组织设计首先要考虑的是组织工作的内容、特点和需要，做到因事设岗，因事用人。其次尽量把组织任务和目标具体化。最后对组织任务与目标的完成做好计划。
２．效率效益原则
效率效益原则就是在组织设计过程中，力求做到在满足组织任务与目标的前提下，组织结构要精简，队伍要精干，管理要高效率、高效益。注意计算组织投入与产出的比例。
３．分工协作原则
分工协作原则就是组织设计时要坚持分工合理，协调明确；对每一部门和每位员工的工作内容、工作范围、彼此关系、协作方法等都有明确的规定。做到分工时注意粗细适当，根据人员素质水平、管理难易程度、组织需要与可能达到组织运营的最优化。
４．责权结合原则
责权结合原则就是组织设计时要保证组织中每个管理层次、部门、岗位的责任和权利的适当匹配，防止有权无责和有责无权的现象，做到职责与权利的统一。
５．统一指挥原则
统一指挥原则是指组织设计时，应当保证组织行政指令和运营调节的统一。首先，组织系统中的上下级之间要形成连续的等级链，并明确规定链中每个职位的责任与权利关系，保证整个组织系统的有序运行。其次，组织系统中的每个员工只能接受一个上级的领导。最后，不能出现越级指挥的现象。
６．幅度层次原则
幅度层次原则就是组织设计要综合考虑组织管理幅度与组织管理层次之间的关系。尽量做到在组织管理幅度确定的条件下，组织管理层次要与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，组织管理幅度与组织管理层次成反比。
当然，以上原则在实际工作中还是要有相应的变化（见知识库９-３）。
（四）组织设计的程序
组织设计作为一种人类活动过程在坚持其基本原则的前提下，主要包括以下基本程序：
１．根据目标确定管理岗位
对组织目标的确定是组织设计的第一步。其具体过程是通过对组织目标的解析，确定出完成组织目标的总任务；然后根据组织任务的性质、工作数量、完成的方式与方法，把组织任务进行划分；再对划分后的各项任务之间的关系、顺序进行归类，最终确定组织管理岗位。在这一程序过程中，要注意组织中三类关键性活动和岗位的设计：一是为了实现组织目标和组织发展，必须保证某些工作岗位和活动具有非常出色的表现，这类岗位和活动称为第一类关键活动和岗位；二是组织中的某些岗位因自身力量和绩效差而影响组织的整体绩效，是组织管理中的“木桶效应”，这类岗位和活动称为第二类关键活动和岗位；三是组织中的特殊领域和特殊活动，这类活动和岗位称为第三类关键活动和岗位。
２．选择结构形态，建立相关部门
选择结构形态建立部门是组织设计程序中的第二步。是在划分清楚活动和岗位之后，根据需要和习俗习惯，选择组织的具体结构形态，然后把任务下达到相应部门。在这一程序过程中，要注意避免部门之间的职能重复和遗漏，做好各部门之间的平衡，考虑纵向、横向部门之间的相互联系，使组织形成一个严密而具有效能的整体。
３．根据管理层次规定权责
根据管理层次规定权责是组织设计的第三个环节，是岗位、形态确定后的必要环节。在组织结构的每个层次上，根据任务的特点和性质，授予明确的责任和权利是十分重要的。否则，有位无责或有责无位都不利于组织人员的积极性调动，也很难保证组织的效率与效益。
４．精心配备主要管理人员
在完成了上述组织设计的步骤之后，必须针对岗位的任职要求，选派匹配的管理人员，注意做到用人唯贤。同时，对普通员工做出相应的分配和安排，也要做到用人所长。
５．进行组织结构修正
进行组织结构修正是组织设计完成后必须经历的善后环节。因为再完美的组织设计，在实际运行中还是会有不足之处，只有经过实践检验才能变得完善。
第二节组织文化建设
组织文化是组织生存、发展的灵魂和精神支柱，是组织用之不竭的动力源泉。要增强组织的生命力，发挥组织员工的积极性，确保组织绩效的最优化，就必须高度重视组织文化的建设。本节将对组织文化的概念、功能及其建设进行阐述。
一、组织文化概述
要说组织文化就必须明白文化的概念，因为组织文化作为一种亚文化，是在组织内部环境中形成的文化。而“文化”一词，在英语与法文中均为ｃｕｌｔｕｒｅ，源自拉丁文ｃｕｌｔｕｒａ。该词有五种意义：耕种、居住、练习、注意、敬神。
我们日常生活中的文化概念，有广义和狭义之分：广义的文化是指人类的一切物质文明和精神文明的统称；狭义的文化是指精神文明，主要包括意识观念、社会心理、生活方式、行为规范等。正是对文化的不同理解，带来了对组织文化的多种定义。要进行组织文化建设，就应该明确其定义。
（一）组织文化的定义
对于组织文化的理论研究兴起于２０世纪８０年代，是随着企业文化研究图９-５组织文化内涵示意图的不断深入而出现的。１９８５年，美国出版的三本专着（即《组织文化》、《赢得公司文化的控制》、《组织文化与领导》）对组织文化的基本职能、形式以及变革过程进行了系统研究；也形成了对组织文化的一些共同之处，认为组织文化主要是研究精神文化，即研究建立在组织物质基础上并对组织发展起巨大推动作用的组织精神，包括三个同心圆（见图９-５）。
由此我们对组织文化的定义是：
组织文化（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ）是指组织在长期的生存与发展过程中形成起来的，为本组织所特有的，已经被组织人员共同遵循的精神文化。主要包括组织的最高目标、价值标准、基本信念、行为规范、组织精神、组织道德、组织制度、组织风尚等。
（二）组织文化的特征
组织文化除了具有文化的一些基本特性之外，作为文化的特殊分支，还具有以下特征：
１．教育性
即组织文化所包含的共同目标、价值标准和行为规范等是作为组织群体心理定势存在于组织人员之中。在这种心理氛围影响下，组织人员会自觉按照组织文化的要求去规范自己的工作、学习、生活，起到潜移默化的育人功能，具有明显的教育性。具体表现在：组织文化是一种信念力量，决定组织人员的行动方向；组织文化是一种道德力量，促使组织人员按统一的准则调节和规范行为，并转化为人员的内在品质与行为习惯；组织文化是一种心理力量，能使人员始终把握自己的积极心态。
２．稳定性
组织文化虽然是一种无形的软客观存在，但一旦形成就会具有稳定的形式，可以进行重复感知，并能够对外传播。
３．连续性
组织文化是随着组织的诞生而产生的，对组织中的人员会产生长期影响，不会因为日常细小的组织环境变化而发生改变。即使变化也是对其中的糟粕进行舍弃，对其中的精华加以发扬，是一个扬弃的过程。
４．公关性
组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念的共生点，不断强化组织人员之间的合作和信任，使人员之间产生亲近感、信任感、责任感和归属感，形成组织的凝聚力。另一方面，由于组织人员具有共同的组织文化素养，所以组织文化具有宣传外推的作用，有利于形成较强的组织形象。因此，组织文化具有极强的公关功能。
