（３）解决问题
由于组织内的群体、个人可能不经常进行相互间的沟通，这种情况下，采取问题解决的办法来处理冲突或许最合适，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种方法是将冲突双方或代表召集到一起，让他们把其分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，探讨解决的途径，最终选择一个双方都满意的解决方案。这样，冲突双方通过面对面的会晤和坦率真诚的讨论能够很好地化解矛盾。应该说这是解决冲突的理想或最佳途径，但在具体操作时还是需要一定条件的，比如相互间的信任与真诚就非常关键，而且解决问题的策略有时会需要双方放弃一些于己有价值的东西以达成共识。
（４）增进沟通和理解
有效的沟通对冲突管理是至关重要的，它能消除刻板印象带来的偏见和负面情绪，增进彼此的理性认识。在组织管理中，常用的沟通方法有对话法和组间镜像法。对话法是指通过团队成员之间正式或非正式的交谈来讨论彼此的分歧，在了解各自基本设想的基础上建构团队共同的思维模式。组间镜像法一般适用于双方冲突已恶化到公开对立地步的情形，通常需要管理者有计划、有步骤地进行干预。其目标旨在为冲突各方提供一个充分表达各自观点、讨论分歧的机会，并最终通过改变错误观念来找到改善双方关系的途径。
（５）协商、调解、仲裁解决
在冲突双方实力相当时，或者存在共同利益时，双方常常通过谈判、协商达成协议。如果协商无效，就可以通过双方都信赖的第三方出面调解，或者完全依靠法规来解决冲突。在具体操作上，一是采用“一对一”式，即冲突双方都仅代表自身利益，自己处理冲突问题，双方可以采取非正式磋商的方式，也可以采取正式谈判，经过讨价还价使问题得到解决。二是采用“代理”式，即冲突各方均指派他人为代理人，如律师、工会领导等，采用“第三方介入”式，即应冲突双方共同邀请，或出于管理权限的原因，第三方积极干预。
其实，冲突管理策略远不止上面这些，在日常工作和生活中，还有许多化解冲突的策略和方法（见知识库７-１８），这就需要我们结合具体冲突情境，善于总结有效的策略，从而达到有效应对和管理冲突的目的。
第四节团队建设
２０世纪８０年代以来，“团队”成为管理心理学研究的热点。团队工作方式日益成为组织管理的重要内容，同时也是组织不断提高工作效率的一种主要方式。随着团队作用的不断凸显，团队工作正被越来越多的组织所采用，如美国电话电报公司、惠普公司（见案例７-２）、摩托罗拉公司、联邦快递、爱默生电子公司等。本节将主要介绍团队的定义、有效团队的特征和团队建设等内容。
案例７-２
惠普公司的尝试
在计算机行业，新产品开发的周期越来越短。要在这个行业中立足，计算机公司必须不断地进行新产品的开发，并加快开发的速度。惠普公司已经做了这方面的尝试。
惠普公司近来取得的一项重大成果是Ｋｉｔｔｙｈａｗｋ个人存储模块的成功开发。这个模块重量为２８．３克，体积大约有火柴盒那么大，但这张磁盘的容量非常大，可以存储２０本长篇小说。惠普公司仅用了１０个月的时间就成功地把Ｋｉｔｔｙｈａｗｋ搬上了市场，而如果用传统方式，其开发周期会长达两年之久。惠普实现快速开发的秘密是什么呢？答案是：团队！
惠普公司的一批工程师与市场营销人员组成了紧密协作的团队，他们把自己关进一处居所，该居所远离惠普的软盘部。团队成员们认识到，如果自己单独做，在规定完成任务的时间内很难有所突破。为此，他们与别的公司建立了特殊的合作关系。Ｋｉｔｔｙｈａｗｋ的电路是美国电话电报公司的微电子小组设计的，文件的读和写磁头是里德·莱特设计的，而产品制造是由日本西铁城手表公司帮助设计的。运用一个团队来协调整个项目，就避免了传统管理方式中“红头文件”给大公司的开发工作带来的障碍，使其能够进行多种投入并作出快速决策。
一、团队的定义
团队是指由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。该定义具有以下几个特点：
第一，知识与互补的技能。真正的团队成员必须具有互补的、完成团队目标所必需的知识与技能组合。
第二，有共同的目标。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。目标为团队指定了努力的方向，在目标的指引下，团队成员凝成一股绳，劲往一处使，不断朝着既定的方向前进。案例７-３中的福特公司的质量团队就是一个很好的实例。
案例７-３
福特公司的质量团队目标
２０世纪８０年代，着名的美国福特汽车公司以团队为基本的组织机制推行了全面质量管理。该公司认为：“全面质量管理非常复杂，如果不采用团队形式，管理者就无法对它施加影响。”在建设解决质量问题的工作团队时，福特公司的管理层确定了以下五个目标：①团队的规模应该尽量小，以提高其效率和效果；②对团队成员必备的技能进行适当的培训；③给团队足够的时间以解决问题；④给予团队解决问题和采取正确行动的权力；⑤给每个团队指定一个“冠军”，让他们帮助团队解决工作中可能出现的问题。
第三，共同承担责任。团队成员共同承担责任是团队区别于个人以及一般群体的重要特征。明确的分工与共同的目标使成员在行动上达成一致，而对责任的共同承担又促使成员成为利益相关者。
第四，人数不多。团队的人员规模具有一定的特征，它更接近于经验法则。现有团队大多都在２～２５人，其中，以１０人左右居多。规模过大的团队由于成员过多，容易造成管理与协调上的困难。
二、团队的类型
根据团队的目标、功能和特点，可以将团队分为四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队。
（一）问题解决型团队
是最早的团队形式。团队一般由来自同一个部门的５～１２个员工组成，他们定期见面，一起讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。例如，我们常见的企业质量小组、攻关小组、高校中的课题组等都属于这种团队类型。２０世纪８０年代，企业中非常流行的质量圈（见图７-５），就是典型的问题解决型团队（见图７-６）。但是，团队没有权力根据这些建议单方面采取行动。因此，在调动员工参与决策的积极性方面，尚有不足。
（二）自我管理型团队
与问题解决型团队相比，自我管理型团队不仅注意问题的解决，而且还执行解决问题的方案。它通常是由１０～１５人组成，被赋予相当的自主权。一般来说，团队成员承担的责任包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作时间等。完全自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。目前，施乐公司、通用汽车公司、惠普公司等许多大企业都早已纷纷使用了自我管理团队（见图７-７）。
（三）多功能型团队
多功能团队（见图７-８）也是应用非常广泛的一种团队类型。它由来自不同工作领域、具有不同专业技能的员工组成，他们为了完成一项共同任务来到一起。许多组织在完成一项新任务时采用这样的团队。多功能团队是一种处理复杂问题或项目的有效方式，它能使组织内（甚至组织间）不同层级、不同部门、不同领域的成员之间充分交换信息，发挥各自的专业优势，协调复杂的项目。例如，波音公司新型７７７双引擎客机的设计和开发就是由设计人员、生产专家、维修人员、客户服务人员、财务人员甚至顾客组成的８～１０人的多功能团队来完成的。该公司将８～１０人组成一个小团队，由这些小团队从头到尾负责飞机的设计以及生产的各个环节。这样做不仅提高了效率、降低了成本，还使得产品在设计时就能充分考虑来自客户的意见。
（四）虚拟型团队
近年来，由于计算机和通信技术的飞速发展，使虚拟组织、虚拟团队越来越普遍。许多企业纷纷采用了虚拟团队这种形式，并取得了成功，案例７-４中的太阳微型系统公司就是一个典型的例子。虚拟团队是一种通过计算机技术把身处异地的人们联系起来以实现共同目标的工作团队。他们使团队成员在“线上”进行合作。例如，通过宽带网、可视电话会议系统、电子邮件等沟通联络方式--无论他们只有一墙之隔，还是远隔千山万水。虚拟团队可以完成其他团队能够完成的所有工作--分享信息、作出决策和完成任务。而且，他们可以包括同一组织中的成员，也可以与其他组织中的成员取得联系（如供应商或合资伙伴）。他们可以仅仅在几天时间里组织起来解决一个问题，也可以花几个月时间完成一个项目，或者是长期存在。
案例７-４
“太阳团队”的成功
自１９８２年以来，以加州为根据地的太阳微型系统公司（ＳｕｎＭｉｃｒｏｓｙｓｔｅｍｓ）一直把公司发展的前景寄托在对计算机空间的充分利用上。这家高度分权化的公司由六个独立的“运作公司”组成，并且这六家公司维持着一个特殊的信息结构：每天公司内部的１７０００人要互发１５０万封电子邮件。甚至公司内部有些员工说已经根本不再需要使用任何纸张了。有些公司凭借人力创造成功，而太阳微型公司则试图以先进、快速的信息通讯系统创造成功。１９９５年，公司总裁考特·麦克尼（ＳｃｏｔｔＭｃＮｅａｌｙ）在公司内部建立了一套新的标准，即“在不向品质妥协的前提下，通过互联网运作”。
随着公司销售量的大幅增加以及经济效益的稳步增长，太阳微型系统公司再接再厉又出新招，以解决公司研究开发部门所碰到的“令人讨厌的问题”。在短短几个月的时间里，公司组建了７０支跨越时间、空间以及组织的边界共事的虚拟团队--“太阳团队”，以便解决公司出现的诸多关键问题。
资料来源：利普耐克（犔犻狆状犪犮犽）、斯坦普斯（犁狋犪犿狆狊）着，《虚拟团队管理：２１世纪组织发展新趋势》，何瑛译，北京，经济管理出版社，２００２年版，第１４页。
三、有效团队的特征
（一）认同的目标
有效的团队具有一个大家公认的、有意义的目标，它能够为成员指引方向、提供推动力。换句话说，团队成员不仅明确团队的整体目标，还从心底对目标产生强烈的认同感。这种认同感可以激励团队成员把个人目标升华到群体目标中去，使群体成员愿意为实现团队目标作出承诺。有效的团队还善于把他们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。另外，团队通常会花大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次和个体层次上都被大家接受的目标。这种目标一旦为团队所接受，在任何情况下，都能对团队的活动起到指导作用。
（二）互补的技能
有效的工作团队是由一群技能互补的成员组成的。他们所具备的技能大致可以分为三种（见知识库７-１９），而且成员相互之间有能够进行良好合作的个性品质，从而出色完成任务。可以说后者尤其重要，但却常常被人们忽视。
有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内人际关系的技巧，有效的团队成员则往往兼而有之。
（三）相互之间的信任
成员之间、成员与领导之间相互信任是有效团队的显着特征。在团队的有效运作中，每个成员需要对其他人的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品行都确信不疑。信任是合作的基础和前提，互信能够提高团队合作的能力和品质，更容易使大家把注意力集中在工作上而不“分心”。当然，信任是相互的，只有信任他人才能换来被他人信任。不过信任具有可测量性（见知识库７-２０），个体可以适时地对自己的信任水平进行评估和诊断，从而改善自己与他人之间的关系。
研究发现，正直程度和能力水平是判断一个人是否值得信任的两个最为关键的特征。通常人们会把正直程度看得很重，因为如果对别人的道德品质和基本的诚实缺乏把握，信任的基础就可能失去了；能力水平也被看得很重，主要可能是因为团队成员为了顺利完成各自的任务，需要与同伴进行相互作用。
知识库７-２０
小测试--别人是否认为我可以信任
要想了解别人对你的信任程度，请完成下面的问卷。但首先你要找出一位会对你进行如实评估的人，如上司、同事、朋友、团队领导等，然后由他来协助你完成此项测试。
请评估人利用下面的量表给每个题目打分：
强烈反对１２３４５６７８９１０强烈赞同
得分
１．别人可以期望我很公正。
２．你对我应该有信心。
３．我会讲真话，这一点毫无疑问。
４．我永远不会故意向别人掩饰自己的观点。
５．如果我承诺要帮助别人，那我一定会做到这一点。
６．如果我同别人有约，那我一定会准时赴约。
７．如果我借了别人的钱，那我一定会尽快归还。
测试结果
将７项得分相加，下面提供对你总分的参考解释：
５７～７０分＝你非常值得信任；
２１～５６分＝你值得信任的程度为中等；
７～２０分＝别人对你的信任程度很低。
