经过以上比较详细、系统、规范的可行性论证，使得ERP项目顺利地通过了国家有关部门组织的专家论证，具备了获得国家支持的贴息贷款的条件。同时经过这样的可行性论证也在首钢内部的决策层、执行层建立了统一的认识。这也是首钢的ERP项目按计划推进比较顺利的重要原因。
首钢在推进管理创新工程中将一个一个的项目都通过一个可行性研究到立项的过程；通过一个对项目的基本的目标、范围、主要的阶段、主要的方法和技术路线、大概的时间、投入的资源等问题进行论证的过程，以避免工作的盲目性。
二、落实项目组织
ERP项目实施的第一阶段首先就是建立项目的组织。从指挥部到各专业组的人员的设置、分工、责任都有明确的规定，项目组织图清晰明确地表示了项目的组织结构。
ERP项目还明确了组织管理中具体的会议管理制度、问题管理制度、文档管理制度。通过这样的一些组织管理的形式使得项目的分工职责、组织的内容与形式都得到了规范，在项目的进行中保证了项目组织的效率。
有些我们在工程项目中司空见惯、行之有效的项目组织方法，但到了管理项目的组织中就不能自觉地有效地应用，实在是一个值得研讨的问题。其中的原因很多，大家可以分析。但是，把管理简单化恐怕是一个明显的原因，这也许就是在现代复杂的管理中引入工程方法的重要的原因吧。在管理创新工程中，我们面临着许多的管理的创新项目，如果能够引入工程的方法进行有效的组织，就会极大地提高工作的效率。
三、制订完善的项目计划
ERP项目制订了比较完善的计划，在计划中分阶段明确了目标并且具体明确了分阶段目标的验收形式、内容，这就保证了项目的分阶段的有效控制。在计划中分配了项目的有效的资源，这就保证了项目资源的有效的投入与使用。在计划中对于各子项的前后的逻辑关系进行了有效的串联，这就保证了项目整体进度的协调。在计划中明确了各专业组的任务、责任、完成任务的方法，这就保证了项目的细化的有效落实。
在ERP这样的复杂的管理项目中通过有效的计划管理使得项目的进展得到有效的控制，如果我们能够在其他的管理项目中都进行有效的计划制订和控制，就可以使管理创新工程极大地提高推进的速度，避免了一份几十页材料在短时间内难以了解和决策的尴尬局面，使得每一个管理项目都能够得到有效的过程控制。
四、运用有效的实施方法
ERP项目借助顾问团的成熟的方法论有效地保证了项目的进展，从中我们也可以总结一些有效的东西。ERP项目在到目前的推进过程中，在开始的调查分析阶段应用了问卷、访谈、流程图、专题座谈和多种的分析方法；在蓝图设计阶段应用了典型借鉴、最佳实践对照，并且应用了多种相关的管理理论；在系统实现阶段应用了系统配置、定制开发、规范管理基础、加强教育培训、管理变革等多项方法；在系统上线前还要进行反复的模拟、测试等方法的验证。
在一个管理项目中应用科学、成熟的方法是保证项目有效落实的重要方面。借鉴在管理工作和管理项目中是较为科学的方法论，同时，也是研究总结科学、应用管理科学知识的重要环节。这可以避免视野狭窄、经验主义的发生，提高管理水平。
五、整合管理资源
ERP项目实施的首要的意义就在于从战略目标出发以整体优化整合企业资源。这里首先是要求从战略出发，如果离开首钢的整体战略目标讨论管理的整合就会难以统一。在目前的管理框架下，各单位都尽力工作，也做出了很多的成绩，可能认为已经不错了。即使认为需要改革，也只认为应在已有的管理平台上动脑筋。但是如果引入战略的目标就会发现，首钢的管理平台需要彻底的改革，否则就不可能达到战略目标。在中国目前的情况下，只有具有远大战略目标的企业才有决心战胜自己，通过实施ERP来进行管理的彻底的变革。其次就是要贯彻整体优化的原则。整体优化就要求从公司的整体利益出发，面对企业面临的环境采取有利全局的整合措施，这其中大的工程逻辑、管理逻辑是首先要求明确的。在贯彻整体优化的原则中势必要打破原有的利益和权力的格局，例如采取扁平化的组织结构。
体现在首钢ERP一期工程中的整体优化的具体的目标就是实现集中一贯制的管理体系。实现在ERP先进平台支持下的各专业权力集中、专业管理一贯到底的动态、集成、高效的管理体系。这样的一个管理体系是首钢实现战略目标，建设国内一流钢铁企业的必然选择。
这样的一个管理体系不是陈旧的金字塔式的科层制的翻版，而是资金流、物流、信息流三流合一、动态集成的高效的体系。建立这样的体系势必要求打破原有的信息垄断、专业和部门之间的壁垒、各级负责人对工作情况汇报的批处理和垄断的现状。在一个大型企业进行这样的管理变革，其实质是在主要领导的直接指挥下，动员广大的干部群众参加，为了企业明天的跨越而进行的一场以战胜自我为特征的内部管理机制的革命。
六、建立高效率的流程管理模式
进行ERP建设必须要求各项基础数据的真实、可靠、及时，要求有关管理工作的规范、到位，否则ERP系统的流程和模型就不能有效地发挥作用。这首先就有一个管理工作的规范化基础上的数字化过程。
在ERP系统中，所有的物料都要有规范的编码，所有的产品、半成品都要分规格建立物料清单，并且要求配置相应的工作路线。所有的销售订单要经过冶金数据库自动转化为生产订单，并且自动地带出工艺标准、技术标准、检验标准等数据。标准成本体系要核算到分品种、规格的料、工、费。这一切如果没有基础工作的规范化和数字化是不可能达到的。流程管理在ERP中的定义是有输入、有输出、有控制点、有相应文件和数据支持的管理过程。每个专业的管理工作都分解为具体的流程。流程可以是跨部门的，也可以是部门内的。流程的动态的规范的管理就使得过去那种部门之间的批处理的现象得以避免，使各专业、各层次的管理动态集成起来。并且，随着ERP系统应用的逐渐成熟，流程不断优化，部门管理的界限就会逐渐地淡化，企业管理的动态的响应性不断地得到加强。
七、加强成本控制、强化分析管理
ERP系统是以财务为核心的，有关的专业业务自动地生成财务账，实现了相关业务与财务的动态集成。这就使得财务数据的真实性、及时性、广泛性达到了有效分析的基础要求。同时使得过去那种事后算账、账对账的管理的情况得到了根本的改变，使得财务系统实现了与专业业务的集成，各项业务的实际情况动态真实地反映在了财务账上，通过财务指标的及时分析达到了对专业业务的分析与指导。
ERP中的标准成本控制，细化了成本的控制。通过系统的支持达到了成本的细分与控制。这就为降低成本、降低资金的有效占用提供了工具和手段。
八、促进科学决策，全面提升管理效率
ERP系统使得企业的各项管理工作有效地集成，通过信息平台立体地展现在领导集团的面前。有人形象地比喻说：“ERP使企业变成了老板的透明鱼缸。”有及时清晰的情况的掌握，再借助一些系统的分析工具就使得决策的科学性大大提高，使得决策的及时性成为可能。
在各项业务的不同的层次，真实、及时、历史积累的数据和规范的流程管理都促使企业的决策点提前，促使决策的科学化加强。
九、建设现代化的企业文化
企业文化的形成有赖于企业运行的环境和企业中各种关系的协调。ERP建立了企业现代化的管理平台，利用了现代化的管理工具，整合了企业的管理业务。这些必然使得企业文化得到现代化的促进。
首先是促进了企业的整体观念的形成，在一个透明共享的平台上为了共同的流程进行协作，遵循共同的规则，这无疑将极大地提高企业的向心力，约束共同的价值观。其次，规范的工作规则、严谨的流程也将促进职工的责任心加强、荣誉感提高。一个成功实施ERP的企业有这样一个例子：在半年的时间里没有一个采购员动用系统允许的提高采购基准价百分之五的权限，因为每一个采购员的业务都动态地反映在各级领导的面前，没有人愿意表现得比别人差。
系统的建立同时还要引入“平衡记分卡”的现代的管理思想与方法，用以连接企业战略和日常的业务流程。这就更促使广大职工把日常的业务与企业的战略自觉地连接起来，有助于克服企业文化中消极的部分而发扬积极的部分。
在ERP系统的建立和运行过程中，企业全员将面临企业管理思想、管理模式、管理流程、管理方法的重大的改变。在这个过程中培养一代新人是系统建立的必然的前提。这将促进有关干部、职工的学习钻研热情。
ERP平台的建立使得领导干部的工作方式发生了很大的变化，从以前的事事主观拍板转化到利用平台分析规则和执行中的问题，并且进一步地修改规则。
十、提高企业的执行力
企业执行力的重要性已经越来越引起关注。ERP系统的全面的建设将使得企业由全面的集成业务而变成立体的企业(这主要是指各项业务有序的动态的流程连接透明可视)，再加之应用“平衡记分卡”连接战略与流程及人员的绩效，这就在企业执行的战略、主要流程、主要执行人员的控制方面得到极大的加强，提高了企业的执行能力，促进了企业执行文化的培育。
从以上的分析可以看出，ERP项目在整个过程中引入、借鉴了工程的管理控制方法，并取得了比较好的效果。如将这种管理创新方法总结推广到整个的管理创新工程中，则对管理创新工程可以起到极大的推进作用。设想如果把每个企业的发展战略归纳成相应的管理系统构成，把系统构成需要解决的部分归纳成一个一个管理工程项目，应用工程的方法进行有效的解决，那么就会在比较短的时间内取得管理创新工程的显着成果。
练习
你所在项目组织的管理该怎样创新？
