项目实施是一个动态的过程，从项目的计划开始，到项目成果的报送，这个过程总是在项目主体的精心操作下，按着既定的目标运营。
这个既定目标的实现过程，就是项目运营的每个环节在项目主体的精心管理下走向项目目标的实现过程。项目主体对项目的管理，实际上就是控制项目沿着既定目标运营，在这意义上，我们说项目管理整个过程，实际上就是对项目的控制过程。
8.1项目控制的过程
在项目管理过程中，实施有效的项目控制，是实现过程目标和最终目标的前提和关键。
8.1.1项目控制的基本过程
项目控制的基本过程是指在项目实施过程中，项目团队成员根据项目跟踪提供的信息，对比项目计划目标，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。以保持共产党员先进性教育活动为例，说明项目控制的一般过程，如图8-1所示。
图8-1中，项目按计划执行，在执行过程中要随时进行检查，无偏差项目才能结束，有偏差就要分析偏差的原因，进行整改后再执行，如因主客观原因，不能整改，要做到心中有数，对可能产生的风险进行评估，然后再强制执行，直到完成项目目标。
8.1.2项目控制过程应遵循的原则
为了有效对项目进行控制，在项目控制的过程中，必须遵循以下原则：
(1)项目的执行自始至终以项目计划为依据；
(2)定期和及时度量项目实际进展情况；
(3)随时监测和调整项目计划；
(4)充分、及时的信息沟通；
(5)详细准确地记录项目的进展和变化。
8.2项目控制的内容及系统
明确项目控制内容，建立项目控制系统，项目主体才能各负其责，通力合作，保证项目目标的实现。
8.2.1控制内容
项目控制的主要内容有项目控制和项目变更控制。
(1)项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等方面。具体的控制措施有会议、里程碑报告、过程审计、各种记录资料等。
(2)项目变更控制就是指建立一套正规的程序，对项目的变更进行有效的控制，从而更有可能达到项目目标。项目变更控制的原则是把项目变更融入到项目的计划中去、选择影响最小的方案、所有的变更在准备变更之前必须与项目负责人进行商讨、及时发布项目变更信息。
8.2.2控制系统
项目管理层关心的是运用哪些行之有效的方法达到理想的控制效果。随着项目的推进，参加项目的人数逐渐增多、投入经费逐渐增加，这些都对项目控制的手段和方法提出了新的要求。而与项目有关联的相关方，出于各自利益考虑，都会对项目进展、质量、费用进行监控。而这些责、权、利便构成了项目管理控制体系。建立多级项目控制系统，对于控制项目的各种变更或偏差将十分有效。共青团工作项目矩阵型的项目组织三级控制系统如图8-2所示。
图8-2中，项目成员自我控制的控制级别为最低，分管项目领导的控制级别为最高。其中，每一级人员的控制职责与内容见表8-1。
8.3.1进度控制的依据与结果
1.进度控制依据
(1)工期管理计划。一般来说，计划阶段的成果，必然是控制阶段的依据。任何控制都是以计划作为标准的。
(2)进度报告。进度报告的作用就是跟踪实际进度。进度控制系统的工作原理，就是用计划进度的标准去衡量实际进度，评估两者之间的偏差，以便采取调整措施。
(3)变更申请批准。在计划不断完善的过程中，经常要变更计划。
变更申请被批准之后，将会作为新的计划标准纳入控制系统。
(4)工作制度安排。除了进度计划阶段涉及的基础制度(如作息时间、加班费率等)之外，控制阶段的制度安排更侧重于操作层面的规定，例如例会制度、里程碑检查制度、业绩报告制度等涉及的时间跨度。
2.进度控制结果
所有的控制都是针对计划与实际状况的偏差进行的，任何项目必然存在偏差，所以调整就不可避免。控制阶段可能出现两种结果。
(1)采取纠偏措施。这说明原来的进度计划仍旧是可行的，现实中出现的偏差是执行过程中出了问题，因此要对照计划的尺度去纠正实际操作过程中出现的问题。
(2)更新进度计划。在更新进度计划的同时更新活动清单。计划的调整往往出现在实际进度远远偏离计划轨道的情况下，这意味着原来的计划已经失去了现实意义，要采取的措施已经不是解决实际操作的问题了，而是必须修改计划的标准了。
8.3.2进度跟踪与纠偏
1.进度跟踪
在项目实际进度晚于计划进度时采取纠正措施，是整个项目进程中必不可少的。进度控制阶段信息跟踪有四个步骤。
(1)确定跟踪的时间跨度，即确定一个固定报告期。固定报告期依项目的复杂程度或工时长短而不同，时间跨度太长，容易造成计划对实际操作的失控；时间跨度太密，又会增加管理成本和团队负担。因此，要统筹规划信息跟踪节奏、报告层面和考察内容。根据项目复杂程度和时间期限，可以将报告期定为日、周、半月或月。
(2)确定度量进度的指标。进度指标可用计件、百分比、里程碑来度量。
(3)进度信息的采集方式。自下而上的方式通常是报告制度，报告又有很多种形式，有口头汇报、书面汇报、会议汇报等；书面汇报可以是文字报告、统计报表、图像演示等。自上而下的进度跟踪可以是定期考察、随机抽查、分段验收等。
(4)进度信息处理方式。首先要分析进度信息，找出要纠偏的地方，接着用计划的标准对进度信息进行评估，确定采取何种纠偏措施，如果要修改工期计划，则要将调整措施纳入新的计划，最后还要对调整措施的功效和后续影响进行评估。
2.赶工与快速跟进
在项目进度跟踪过程中，如发现进度与原计划有差异，则应采取纠偏措施，纠正实际进度与计划进度之间的偏差。赶工和快速跟进就是在进度管理中经常使用的以局部追加资源来压缩工期的纠偏措施。
例：某团委组织一次会议，会议前一天刚上班团委书记就拿来一份约6万字的材料，要求团委打印出来，第二天上午开会发给与会者。按一个工作人员每小时输入4000字的速度，需要两个工作日方能完成。然而拿出打印材料的最后期限就在第二天上午上班时间，只剩下一天一夜的时间，团委只有一个处理打印文字的工作人员，按正常进度显然无法完成。这是一个非常典型的时间刚性约束项目，只有两种办法可以把工期压缩到第二天之前完成：
(1)第一种办法是赶工(或称赶进度)。让工作人员加夜班，延长一倍工作时间，代价是支付工作人员一夜的加班费。赶工的意义在于利用人力资源的潜能时间。一个人每周拥有的时间为168小时，而工作时间只有40小时，还不到全部时间的1/4。即使留下必要的8个小时吃饭睡觉，仍有一半以上的弹性时间备用。
赶工正是着眼于挖掘这一弹性时间资源的潜能。
(2)第二种办法是快速跟进。团委负责人重新安排工作，增加一个工作人员，两个工作人员同时工作。代价是多支付一个工作人员一天的报酬。快速跟进的方法实际上就是把串联的工作改为并联工作。这种方式可能比赶工更有效率，可避免疲劳作业。
无论是赶工还是快速跟进，只有在关键路径上实施才有意义。如调用非关键路径的闲置资源来支援关键路径的快速跟进，可以不追加额外的资源。但是，如果你在非关键路径上实施赶工或快速跟进，效果可能正相反，不但不能压缩工期，而且还会导致资源浪费。赶工或者快速跟进可以有效地压缩关键路径的作业时间。须提醒注意的是，关键路径在被压缩之后有可能发生移动，因此，要重新确定关键路径。
3.资源平衡的技巧
资源平衡技巧是项目时间管理中常用于平衡资源供给的一种有效方法。现实工作中对资源的需求不可能是平均的，有些时段对人工和设备的需求量较多，有些时段则需求量较少。需求量较多的时段中，有可能出现需求超过供给极限的情况，但只要总需求量没有超过总供给量，总是有调剂余地的。只要将工作任务的负荷在时间段上平均一下，就可以将资源需求超负荷的部分分配到负荷量不足的时段，使整个资源的利用率得到提高。无论是压缩工期还是平衡资源，有两个原则需要牢记：一是由近而远，即从近期的活动着手纠偏，以免拖到项目后期积重难返，宁可在前期小步微调，也不要把问题积压到后期大动干戈；二是从长计议，即纠偏措施从工期较长的任务着手，工期长的大任务往往有“动手术”的回旋余地，可以拆分成若干小任务并联实施，快速跟进。
4.时空置换的原则
在项目实施中，用成本置换时间是压缩工期的一个最主要的管理手段。须注意的是，并不是任何情况下追加成本都能够带来缩短工期的效果，有时候效果会恰恰相反。如能够找出时间优化和成本优化的交点，也就达到了项目的时间管理计划和成本管理计划追求的最佳境界，在这一点上我们可以花最小的代价获得满意的工期。而达到这个最佳点的条件，是资源在关键路径和非关键路径的配置达到最佳比例。
5.进度变更的程序
在进度控制中，无论是实际操作的纠偏措施，还是计划进度的变更方案，都要通过一定的程序才被允许实施。在进度控制中变更计划的运行程序是：
(1)首先启动进度跟踪系统，按照一定规范模式，定期报告和考察进度。
(2)对比项目的工期进度计划，对跟踪获得的信息进行分析，找出偏差。
(3)对发现的进度偏差，进行反馈处理，采取纠偏措施，并辅之以奖惩措施。
(4)如果发现实际进度与计划进度偏差过大，则提出修改计划的申请，举证说明修改计划的必要性。
(5)修改计划申请按照变更审批权限进入审批程序。论证过程主要是对计划进度变更将对其他领域计划产生的影响进行评估，并准备应对预案。
(6)变更申请被批准之后，将追加的进度计划纳入整体项目管理计划，予以实施。
8.4项目的成本控制
成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。如果说时间控制较为困难，那么成本控制是难上加难。时间资源虽然具有无法储存、无法截断、无法控制流速等特点，但是仍然给我们留下了巨大的回旋余地。我们每个人的工作时间不到全部时间资源的四分之一，所以，时间控制的弹性是比较大的。而成本控制则没有那么大的弹性，风险准备金一般是预算成本的5%-10%。无论你事先确定质量刚性还是时间刚性，最终会落到成本刚性的底线。
8.4.1成本控制过程及体系构成
1.成本控制过程
成本控制的最难之处是容易得罪人，因为它很容易与本位利益和个人利益产生冲突。因此，成本控制尤其要借助制度化的手段。成本控制的过程是根据项目成本预算计划，利用科学的成本控制方法，产生在项目实施中发生成本预算偏差的数据和应对措施。
(1)成本控制的依据。成本控制的依据是成本基准计划，包括资源计划和成本估算及预算，作为实施控制的标准；项目资金需求，资金的需求往往具有自下而上的不断膨胀的趋势，而成本控制系统的功能在很大程度上就是要抑制这种扩张趋势，将预算成本限制在估算成本之内；成本绩效报告，通过成本绩效报告汇集实施过程中资金使用情况的真实信息数据，以便对照标准找出偏差；批准变更申请，其他管理计划的变更，将会引发成本控制的偏差，因此需要相应调整预算进行衔接。
(2)成本控制的工具。成本控制的工具主要指变动控制系统，在管理中往往体现为成本变更的决策程序和审批程序，例如在什么情况下采取什么变动措施、由谁来决定、谁来评估、谁来执行等；绩效度量方法，具体体现为一套以资金使用效益为核心的绩效计量指标，例如，一些简单重复性的工作，可以用完成工作量的百分比来测量；技术含量较高的复杂工作，可以用里程碑预算指标来测量；独立核算的项目，可以用产出与投入的效益比测量；不独立核算的项目，可以用时间与产量的效率比测量；偏差控制方法，即挣值管理制度等。
(3)成本控制的结果。成本预算与实际开支之间出现偏差后，若是计划不合理，就要变更计划，制定预算更新文件；若是实际开支不合理，则需要在实际工作中纠偏，制订纠正措施方案。无论是变更计划还是纠偏措施，都要形成书面的申请，并总结经验教训，以免今后类似事件发生。这意味着组织过程资产的补充。
2.成本控制过程及体系构成
成本控制要借助制度化来实施。项目管理中有三种常见的成本控制制度。
(1)设定成本变动额度权限。该权限能把成本失控的风险分级限定在某个局部范围之内。例如，某团县委在开展活动中，追加1000万元以内的成本须项目负责人批准，5000万元以内的须团委书记批准，10000万元以内的县委分管领导批准，超过10000万元的成本变更须县委班子开会研究批准。
