毫不奇怪，销售人员继续反对这一项目。但这一小组已经走得很远，不易停止下来。竞赛一直在继续，丘克不止一次地说服潜在用户，让他们去与惠普公司决策人接触，并为此事辩护。他的顶头上司约翰·斯特拉思马检查从销售部门找到的丘克的资料。为了查对有无错误，他访问了５个丘克的潜在用户，调查他们是否对这种监视器感兴趣。幸运的是，检查结果证实了丘克的话，一点也不夸大。
当达夫·帕卡德一年后回来时，这种监视器已投入市场，没有在实验室中留下任何迹象。但非常清楚，这个项目并没有停止。帕卡德既高兴又不耐烦地说：“我是决定过停止这一项目的！”
思考题：
１．假如你是达夫·帕卡德，是否应该重申并下令立刻执行一年前作过的停止监视器项目的决定？为什么？
２．你认为达夫·帕卡德对达尔和丘克无视上级指示的行为应给予处罚还是表扬？说出你的理由。
３．试分析内企业家与一般工程师的活动有什么区别？
４．组织及领导者应如何鼓励内企业家的创新活动？
１-１４ 汤姆是位好经理吗
托马斯·戴顿，现年４１岁，是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一，这个企业有７个制造工厂。汤姆（托马斯的昵称）的人事档案指出，他在州立大学机械工程专业毕业后，立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明，汤姆能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句：
“戴顿先生作为设计部门的成员已有６个月，他有好多次在周末主动去重新制图，使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过戴顿先生的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情。”
１８个月后，汤姆被提拔为组长，主管１０个制图员。如所预期的，他的组的工作十分出色，图纸准确性是高水平的。其原因之一是：汤姆实际上履行了复核人的工作，在图纸递呈给部门领导之前，亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限，汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。
汤姆在其设计部门的最初几年任职后，一步步提升，当他担任研究实验室助理经理期间，主要由于他的工作和努力，几个重要产品得到改进。
在担任几年的研究工作之后，他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理，从而，使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。
他留在这个职位上有５年以上，其间，制造部门的生产成本，在汤姆监督之下，总是全公司最低的。随着工厂经理的退休，汤姆在有关各方的祝贺下，晋升为经理，人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任，他对公司的忠诚更毋庸置疑。
汤姆成为工厂经理的预想，不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率稍有提高，然而结合管理费用的大幅度降低，结果工厂的盈利能力就显着提高了。但是汤姆的管理并不完全是好的。这个工厂的总工程师辞职了，他告诉汤姆，辞职的理由是别家公司答应给他同样职位并给他更多的报酬。可是在同公司主管工业工程的总经理谈话时，他作了以下的声明：
“我们厂里不再有任何每周的干部会议，这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间，如果我们有什么关于改进工作的好主意，我们应该直接找他。另外，他现在批准所有的工薪变动。作为一个部门负责人，只要在公司工薪计划规定的范围内，我一直能够批准我这一部门工程师的工薪，可是现在不行了，因为他批准所有的工薪变动，不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班，他事先批准所有的加班，不仅是一般管理部门的，而且是生产部门的，而通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权，我们本可以在年度预算范围内自行管理自己的部门，但目前不行了。汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他，我们作为部门负责人，不再能看到这些了。电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的，什么人挂的，通常的次数。但真正使我愤怒的是他干预我这一部门的工作，他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性。如果他要过问工业工程部门，这是受欢迎的，但他就不需要设一个部门负责人，而只需要一个主任秘书就行了。”
汤普森先生，现在主管生产的总经理，已被提名担任公司的董事长，是他指出汤姆在公司突出的成功事迹，他是汤姆的坚定支持者。生产总经理协调着所有７个工厂的生产，并向公司董事长汇报工厂的工作。按照传统，公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事务，这种权力委任的政策，有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误，以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图；但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理，发展出高效率的生产组织。汤普森先生相信，作为公司的董事长，他能使汤姆成为一个好的工厂经理。
思考题：
１．汤姆作为工厂经理的工作是成功的还是失败的？其根本的原因是什么？
２．你是否同意汤普森关于汤姆能成为一位好的工厂经理的论断？
３．你作为汤普森先生，准备对汤姆采取什么措施？
１-１５该处分谁
光明化工厂一年一度的设备大检修即将安全文明地结束了。该厂在本年度检修中实施了网络计划、全面质量管理、全面安全管理、按项目承包责任制等现代化管理手段，５６９项检修项目都做到了事事有人管，质量有标准，三级安全管理人员日夜盯在现场，监测化验人员随叫随到，全厂职工下决心要做到年底实现安全生产“五不发生”（即不发生死亡事故、不发生重大爆炸事故、不发生重伤事故、不发生重大设备事故、不发生重大误操作事故，简称“五Ｓ”）五连冠，对此，上级主管部门给予了充分的肯定和表扬。
昨天，全厂五套生产装置所有塔、罐、换热器、工艺管线等已全部试压试漏完毕。今天是８月３１日，为了迎接明天的装置全面开车，厂部动员了全厂机关干部同各车间职工一起进行了现场大清扫、大清理、大整顿，这也是年初开展“五Ｓ”活动以来的好现象。本次开车，只要再安全稳定运行２０天，不但全年全厂３万吨化工原料、８０００万元销售收入、５０００万元利税指标可以提前完成，而且到年底可以超额完成产量１０００吨，利税７００万元，同时还可以再迎来一个开门红，开始向安全生产“六连冠”的历程迈进。为此，厂党政领导班子成员、全体中层干部、广大职工都感到欢欣鼓舞。
上午１０时，全厂大检修现场大清理劳动结束，一车间主任王礼在检查现场时，发现２０１号罐中腰有一根废水管还未清理，这根管是大检修中专为一项技术改造添加的，现在检修完结，清理现场时应把它撤掉。于是他便找到机修车间刘主任请求派焊工帮助割下来，而且嘱咐刘主任说：“早上８时在机关干部下去劳动前，已请化验监测员对现场进行了分析，现在不到１０点，还在可作业的允许时间范围内。”机修车间是多年的公司先进车间，一向以热心上门服务、从严治内受到全厂好评。刘主任对一车间的求援当即答应，并派焊工二班长张建亲自带两位工人前往，而且刘主任叮咛小张：
“现场要再分析一次，以防万一。”张建满口答应。
张建，３０多岁，为人热情，是公司连续几年的优秀班长，平时与生产车间的工人干部很熟，即使如此，他也没有忘记主任的嘱咐，一切按制度办事。于是，到现场后就要求一车间主任王礼派化验员到现场分析。王主任便通知本车间操作二班长杨明找化验分析员到现场去完成任务，尔后就到别处检查开车准备工作去了。
杨明找到化验科，正巧值班分析工到二车间现场去了，杨明回到车间找到张建说：“分析工正巧不在，至少要在１小时以后才能回来，现在刚１０点１０分，仅超过规范分析时间１０分钟，你是不是……”
张建很难为情地说：“不是我不想干，按规定应该先现场分析，这你又不是不知道。”
“这个我知道！老弟，你也知道，厂里已定好１１点要我们点炉试车，如果我们这个龙头车间一推迟，全厂开工都要推迟，况且昨天已做过蒸气试压，今天早上８点刚做过分析，凭着本人１０年化工操作经验，决不会有什么问题，老弟，求求你了，不就两分钟的时间吗？”
一向以热情服务为荣的张建见杨明着急而恳切的样子，又听他有板有眼的分析，觉得等分析工来还不知等多久，凭着自己８年焊工经验，也不会有什么问题。想到这，便向杨明笑了笑，就动手开瓶点枪准备切割。一分钟后，已把水管线周围割了一圈深深的沟，并没发现什么问题，于是，张建令两位工人又打开氧气瓶开始第二步作业，焊枪下，沟越来越深，就在水管被切开的一刹那——“轰”的一声巨响，２０１号罐顶随着一道火光被撕破为大小不等的五块铁块飞向空中，最大的一块足有七八平方米大，掉落在１００米以外的马路上，把水泥地面砸出深深的一道沟。火光随着爆炸声的回荡而熄灭，罐内外立刻又升腾起一股股白烟，张建及两位工人也随着爆炸声产生的冲击波被甩到５米外的罐区砖墙上，张建头被撞出一个４厘米长的口子，血直往外涌，人处于休克状态，另外两位工人也被摔昏，头上鼓起鸡蛋大的包。
这一切只不过发生在两分钟以内。待消防车从５００米以外赶来，厂调度、领导及数百名职工都已跑到现场，眼前的惨状，使目睹者惊呆了，简直不知道是怎么回事。
当人们从恐惧、悲哀中醒来时，赶快将张建及两位工人送进了医院。
光明化工厂发生了一起重大事故，２０１号罐全部报废，全厂开车因重新制作２０１号罐要推迟２０天，全年的生产任务的完成和上交利税指标的完成都受到了严重威胁。
下午２时，上级主管领导、地方消防局、检察院、公安局等都察看了现场，并在厂党委书记刘明主持下召开事故分析会议。会场肃静，首先发言的是光明厂高厂长，他语调沉重地说：“这次事故虽然是机修车间焊工张建引起的，问题出在下面，但根子还在上边，是我们治厂不严，领导不力，对职工安全教育不够。我作为一厂之长，有不可推卸的责任，因此，我请求上级领导给我处分。”
一车间王主任抢过话头说：“我首先请求处分，我是车间主任，以前只注意抓生产，忽视了对职工的安全教育，厂里下发的动火分析制度我们虽然挂在了墙上，但执行不坚决。特别是今天自己安全工作没有落到实处，没想到会惹出这样的大祸，犯了经验主义错误，所以我要对这起事故负主要责任，请领导处分我。”
班长杨明已泣不成声：“全怪我，千万不能处分厂长和主任，他们没有任何责任，制度我都知道，今天我去分析室找值班人员，见他在二车间工作，要等一小时才能来，当时我想，昨天刚做过蒸气试压，今天８时又刚刚分析过现场，为了能在１１点按时点炉开车，就主观地认为绝对不会出问题。
是我恳求张建快点切割，谁想到……请处分我吧，千万不能连累厂长和主任，更不能怪张建。”
“我没有听主任的话，违章作业，给车间抹了黑，给工厂造成了损失，请领导处分我吧。”
当机修车间刘主任说出张建在医院醒来的这段话时，有几个人开始掏手绢擦眼泪，会场气氛更加凝重。几分钟后，主持会议的党委书记声音低沉地对低垂着头的安全科长说：“李科长，汇报调查情况吧。”杨科长慢慢抬起头，停了一会说：“今早８点，一车间为迎接机关干部下现场劳动，已经请分析工分析了现场可燃气体含量，符合动火标准。到１０点１０分，一车间请机修焊工帮助切割废水管线，按动火制度规定，应该进行动火分析，因为已超过１０分钟，不做动火分析进行切割是违反制度的。但本次爆炸直接原因是因为本次大修前撤料后，２０１号罐没有经过水洗处理，昨天又蒸气试压，使残留于罐内的物料预热挥发，致使压力上升，在今天电焊切割中遇明火瞬间爆炸，形成强力冲击波把罐顶推向空中，造成了事故。因此，即使在动火前按照制度分析现场可燃气体含量，也可能是符合动火标准的……”
事故尖锐的矛盾，复杂的原因，严重的后果，摆在大家面前，事故分析会至此陷入了泥潭之中，怎么办？党委刘书记在和厂长、上级主管领导耳语了一阵之后，对事故处理和装置尽快开车提出了四点意见。
思考题：
１．你能猜出刘书记提出的处理意见内容吗？
２．本次事故的性质及主要原因是什么？厂长、车间主任、操作二班长、焊工班长在此事故中各负什么责任？谁是主要责任者？应该怎么处分？
３．应从此事故中吸取什么教训？要避免各种事故发生应做哪些基础工作？请提出你的具体方案。
