一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。
区分要求我们把人分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类。
Ａ类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。
他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“ＧＥ领导能力的四个Ｅ”：有很强的精力（Ｅｎｅｒｇｙ）；能够激励（Ｅｎｅｒｇｉｚｅ）别人实现共同的目标；有决断力（Ｅｄｇｅ），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施（Ｅｘｅｃｕｔｅ）并实现他们的承诺。
在我看来，四个Ｅ是与一个Ｐ（Ｐａｓｓｉｏｎ）相联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将Ａ类员工和Ｂ类员工区别开来。Ｂ类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高Ｂ类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为Ａ类，经理的工作就是帮助他们进入Ａ类。
Ｃ类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是我们区分Ａ类、Ｂ类和Ｃ类员工的动态方法。将员工按照２０∶７０∶１０的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。
活力曲线并不完美，我的意图——将人才区分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类——并不能完全地实现。有时候——甚至是很可能——某个Ａ类员工被划到重要的７０％那部分里去。这是因为，并不是每个Ａ类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了Ｃ类。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
Ａ类员工得到的奖励应当是Ｂ类的两到三倍。对Ｂ类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于Ｃ类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予Ａ类员工大量的股票期权。大约６０％到７０％的Ｂ类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个Ｂ类员工都能得到这种奖励。
失去Ａ类员工是一种罪过。一定要热爱他们、拥抱他们、亲吻他们，不要失去他们！每一次失去Ａ类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。我们的做法很有效。每年我们失去的Ａ类员工不到１％。拥有Ａ类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。
有些人认为，把我们员工中底部的１０％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。
认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？
绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。
区分的原则适用于橄榄球队、拉拉队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。
我们生命的头２０年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？
我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了１０年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。
我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。
思考题：
１．杰克·韦尔奇的这番话在企业界曾经引起轩然大波，很多人对他的思想提出了批评，也有很多人支持他这个看似残酷的做法，你是如何评价ＧＥ公司的活力曲线的？
２．活力曲线隐含着绩效管理中的什么思想？
３．你认为中国企业实施活力曲线会有怎样的结果？
４．你会建议中国的企业如何看待或使用活力曲线？
５-３西湖公司的控制方法
西湖公司是由李先生靠３０００元创建起来的一家化妆品公司。开始时只经营指甲油，后来逐渐发展成为颇具规模的化妆品公司，资金已达６０００万元。李先生于１９８４年发现自己患癌症之后，对公司的发展采取了两个重要措施：（１）制定公司要向科学医疗卫生行业发展的目标；（２）以优厚薪金聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制订的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制订出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。
要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。
他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，该公司获得巨大成功。到２０世纪８０年代末期，年销售量提高２４％，到１９９０年达到２０亿元。然而进入９０年代以来，该公司逐渐出现了问题：１９９２年以来出现了公司有史以来第一次收入下降趋势。商品滞销，价格下跌。主要原因：（１）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（２）该公司制造的高级香水，一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（３）国外公司对本国市场的占领；（４）公司在国际市场上出现了不少问题：推销员的冒进，得罪推销商，公司形象未能很好地树立。
雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际方面市场进行总结和调整。公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。
思考题：
１．雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？
２．假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
３．就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
５-４新设立的“价格及采购总监”职位
向日葵股份有限公司是一家大型批发公司，拥有５０００多名员工，营业收入超过４．５亿美元。该公司购买并向分布在美国和加拿大的独立经营的零售商批发咸味快餐食品和酒类。咸味快餐食品包括燕麦片、土豆片、乳酪卷、玉米饼片和花生米。这家公司把美国和加拿大的市场划分成２２个片区，每个片区拥有自己的中心仓库、财务部、采购部和推销机构。向日葵公司既用全国性的商标，又用当地的商标推销商品，还有些货品挂上了独家经销的标签。行业的竞争非常激烈，对酒类的需求正在减少。像宝洁公司和弗里托莱公司这些公司开发出了新型快餐食品，试图从向日葵公司这样的小竞争者手中夺取市场份额。向日葵公司总部鼓励各地区公司自主经营，因为各地的顾客有不同的口味和习俗。如美国东北部地区要消费相当多的加拿大威士忌和美国波旁酒；而西部的人则喜欢相对较淡的酒，如伏特加、杜松子酒和糖酒；向西南部供应的快餐食品，通常要再次调制，以适合墨西哥人的口味。
１９８５年初，向日葵公司开始运用财务报告系统，评估各片区经营的销售额、成本和利润。高层管理吃惊地发现，各片区的利润相差很大。到１９８５年底，这种差距是如此之大，促使管理部门决定有必要推行某种程度的标准化。他们认为，盈利高的片区有时推出的是质量较差的商品，甚至是次品，以此来增加利润。这种行为会损害公司的形象。其他片区有不少正面临着为保持市场份额而展开残酷的价格竞争。诸如弗里托莱公司、博登斯公司、纳比斯科公司和宝洁公司，这些全国性批发商正凭借削价和推出新产品来努力提高市场占有率。
面对这一系列的问题，向日葵公司总裁斯蒂尔曼先生决定设立一个新职位来监督片区的价格和采购工作。他从一竞争对手的财务部门聘来了威廉斯女士。她的新头衔是“价格及采购总监”，她向财务副总裁兰格先生汇报工作。兰格给了她很大的工作自主权，并支持她建立一些必不可少的规则和程序。她还得到支持去收集各地的信息。总部向２２个片区的经理发送了正式函件，将威廉斯的任命通告到各地。各公司中心仓库的公告栏内还张贴了该函件的副本，并在公司简报上刊登了这一通告。
威廉斯任职３周以后，决定对各地的价格和采购工作实施标准化。首先，她要求各地的财务经理在当地价格变化超出３％时向她做汇报。她还决定，所有签订的数额超过５０００美元的各地采购合同都需送交她的办公室审批（各地批发的商品项目中大约有６０％由公司总部集中大量采购，其他４０％是在当地采购和批发销售的）。威廉斯认为，推行标准化的唯一途径，就是使各地在价格或采购方面出现任何变化之前就通知总部。威廉斯同兰格讨论了拟议中的这些措施。在取得一致意见后，他们向总裁和董事会提交了正式建议。总裁批准了这项方案。
鉴于公司即将进入购销高峰季节，威廉斯想立即推行新的方案。她决定向各片区的财务和采购经理发份传真，将新的工作程序通知他们，并准备在４个月的时间内在全公司所有的政策和程序手册上介绍这些变动。
威廉斯让兰格看了传真文草稿并征求他的意见。兰格说发传真是个好主意，但他担心这恐怕还不够，因为各地处理的交易数以百计，并已习惯了自作主张。兰格建议威廉斯应该去访问一下各片区，同那里的经理人员商讨采购和价格策略。威廉斯拒绝了这一建议。她说这种旅行既费钱又花时间，在总部她要做的事太多，去跑这一趟是不可能的。听了她的解释后，兰格又提议暂缓执行这些程序，等３个月后召开公司年度会议时她同各片区经理们亲自见了面再说。威廉斯认为这样一来拖的时间太长了，而且购销旺季过后这些工作程序就没多大意义了。她主张现在就需要推行这些程序。于是，第二天传真就发了出去。
在随后几天里，有７个片区作了答复。这些经理们说他们同意传真上所说的，还说他们很乐意进行合作。
８个星期过去了，威廉斯还没有接到一个片区报送的有关当地价格或采购情况变动的通知。有些访问过各片区的高级管理人员向她暗示说，这些片区经理们依旧按往年的习惯做法办事。她打电话给一位片区经理，发现他根本不知道自己是谁，也从未听说过有“价格及采购总监”这么个职位。这位经理还说：“由于没得到从总部发来的其他指令，我们对实现利润目标还很担心呢！”威廉斯对于自己的职务及所提议进行的采购程序变动未能产生什么影响感到极为懊恼。她弄不清楚到底是各片区经理们不愿采纳她的建议呢，还是她本应该听从兰格的建议去做一趟旅行，当面把她的建议告诉这些经理们。
思考题：
１．向日葵公司以前是运用何种控制方法来评价各片区的绩效的？威廉斯试图采用哪种控制方法使各地采购和财务经理的行为发生改变？
２．书面的和面对面的沟通方式哪一种更适合于传达价格和采购工作的程序？哪一种适合于新职位设立的通告？
３．兰格副总裁建议威廉斯出去会面各片区的经理们，这一主张是否有其合理性？为什么？
５-５格雷格厂长的目标与控制
格雷格担任这家工厂的厂长已１年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎意料，他为此气得说不出一句话来。记得，他任厂长后的第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低１０％-１５％，把用于支付工人超时工作的费用从原来的１１万美元减少到６万美元，要把废料运输费用降低３％。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的１６％；职工超时工作费用亦只降到９万美元，远没达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。
