温州一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，所以成本控制就显得尤为重要。于是，该厂运用精细财产管理，逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。例如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位员工的支出限额。
在这些措施的基础上，结合各部门的特点，该厂推出了三套成本考核方案：对车间厂房实行每小时消耗指标和全年生产费用支出指标考核；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门的费用开支实行“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费现象，并在全体员工中牢固树立了成本观念。目前该厂从一支笔、一张纸，到几十万元的生产项目；从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。
可以说这个厂家正在奉行“斤斤计较”的成本管理理念，所以才能保证该厂在狭小的利润空间里得以生存。
企业只有严格控制并不断降低生产经营成本，员工只有将这种降低成本的意识落实到实践中去，才能在竞争中取胜，在变化不定的市场上盈利和生存。
成本控制在于过程
成本是企业管理的集中表现，生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等，都对成本的形成和水平造成影响，因此，必须从成本控制体系、控制制度和控制方法等方面不断地完善与加强。
在推行现代企业制度的企业里，要提高企业的经济效益，降低产品成本是一个重要的途径。要降低产品成本，一个很重要的方法就是开展成本控制活动。成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。
美国学者迈克尔·波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部——供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理、企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔·波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。
因此，企业在进行价值创造中成本控制起着很大的作用。提高利润率的秘诀在于成本控制，成本控制的意义在于把钱花得恰到好处，将每一种资源用到最需要它的地方，而不是片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。所以，领导者需要学习现代企业应有的成本控制战略和方法，提高生产力，缩短生产周期，增加产量并确保产品质量。
成本控制不仅从建厂、设计开始，而且在生产过程、销售过程均要实行。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。
1.建立完善成本控制体系
由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
2.强化成本预算约束
企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门和责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
3.推行质量成本控制
质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。
4.实行成本定额管理
定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。
实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
5.实行全员和全过程的成本控制
企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点、各类人员和职能部门的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。
在落实控制责任时，首先根据费用的性质和责任实体职责，将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，全过程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。
预算管理很关键
唐朝文学家韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中也莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的领导者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，这将直接影响企业的效益和发展。
让职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，使得投资者的战略决策与领导者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。
在国外，预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都实施预算管理。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
然而，很多企业领导者认为，预算管理似乎只是财务部门的事情。全面预算管理是企业体系化的管理活动，不是财务部门的一项工作任务，是对企业综合的、全面的管理。
西方市场经济发达国家企业的预算管理实施得较早，也比较成熟，其中一些技术性的方法，在我国企业实施预算管理中已经得到借鉴；一些非技术性的东西，我们则不能直接借鉴，这需要我们在实施预算管理时要根据我国的具体情况进行发挥和创造。随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。
企业预算管理有两项职能，即管理决策职能和管理控制职能，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。例如，在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。又如，在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
因此，为了解决上述职能之间和部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面，应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导者参与制定预算并拥有最后决策权，唯有如此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
预算管理的关键点有以下几个方面：
首先，预算的总目标来自企业的战略目标，这点是刚性的，分歧不多，例如，企业未来几年的目标市场份额和目标利润。预算目标设定的难点是子公司、分支机构或部门预算目标的设定，最佳实践是“上下博弈”，在多次讨论中使预算目标的分解趋于“可接受”，因此，第二年的预算目标最迟在前一年第四季度初就开始；预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的过程。
其次，预算管理一定要强调事中管理的过程，深入分析预算差异产生的原因，并提出改进措施，这主要是预算执行部门的工作，使预算管理真正与企业的经营管理密切结合，财务部门只是协助分析和负责监督。
再次，预算必须有弹性，增强市场的适应力，核心是原则性与灵活性的平衡，这需要建立一个严格的预算调整流程，预算执行部门须有详细的申请预算调整理由，关键控制点是集团负责人审批。
最后，预算管理要与绩效考核密切联系，从而提高人们对预算的重视程度，进而使预算管理产生好的效果，如果这点不解决，那么，他们的预算管理持续改进的动力都不会有。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
