团队是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论、决策和信息共享以及标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和。
崇尚简单，追求多元
最不简单的问题是搞“关系”。所有的领导者都将大把大把的时间消耗于此。上下级关系、内外部关系，把人与人相处最简单的问题复杂化、关系化。
请人吃饭不能简单，关系不好的人吃不到一块；开会发言不能简单，需察言观色，以防祸从口出；处理问题更需谨慎小心。大人物可以简单，权大说了算；小人物简单不了，要绞尽脑汁维持“关系”。不知道多少人为此感到痛苦，不知道多少事为它付出代价。
人们在追求现代的生活方式时，总是以简单为目的：为了方便摄影，发明了“傻瓜”相机；为了驾驶容易，开上了自动挡汽车；还有洗衣机、电饭锅、银行卡……无不为人们的生活提供了方便。方式越简单，生活越自由。自由的生活使人们得到了解脱，也得到了快乐。
但是，办事的程序却似乎变得越来越繁琐。一件事多人管，多人管就要“拜八方”，往往会搞得我们无所适从、筋疲力尽。这种“简单的事情复杂办”不但影响了办事效率，也阻碍了社会的进步，磨灭了人们的意志。
现代企业领导者，应当力尽所能地在管理过程中追求简单的管理方式，让员工有一个简单的工作环境。因为简单与实效是紧密联系在一起的。崇尚简单，目的是为了力求实效；务求实效，要求我们的管理必须崇尚简单。这是一个辩证统一的关系。这里说得简单，不是肤浅与单纯，不是无视现实的复杂性，而是化繁为简，是一种高层次的简约与简洁，是加快工作节奏、提高工作效率、简化管理程序，一句话就是为了获得实效必须遵循的思想方法与工作作风。务求实效，就是要坚持“一切从实际出发，实事求是”的思想路线。大力倡导“干实事、重实效、敢负责”的精神。想问题、办事情出发点与落脚点，都要放到效率与效益上来。
“简单大师”前田约翰的《简单法则》阐述得非常清楚。前田约翰指出，有10条法则可以实现简单。第一，减少。就是说，达到简单的最简单方法，就是要有所割舍，割舍一些没用的功能，割舍一些多余的部分，就能简单许多。第二，组织。妥善组织能使复杂的系统显得比较简单。第三，时间。节省时间也会让人感觉简单，但这种简单不一定是真的简单。第四，学习。知识、经验的积累能使一切变得简单。第五，差异。简单和复杂相辅相成，没有复杂的对比反差，简单就不能更好地显现。第六，背景。简单的周边事物绝非无关紧要，它有助于形成一种简单的氛围，让人感觉简单。第七，感情。感情的寄托也有助于简单。第八，信任。要对一些简单的事物报以必要的信任。第九，失败。要相信有些事物不可能简单，不是所有东西都适合简单。第十，单一。简单就是要求减少明显的，增加有意义的。
可以这么说，《简单法则》首次对“如何简单”做了全面而又深入的探讨，给人以清晰、透彻的指引，从而帮助人们将简单转化为产品、服务最重要的特色。比如，iPod，它的功能比其他数字播放器简单得多，但价格却高出同类产品一大截，问世以来广受年轻消费者的喜爱；又如Google，它有着超强的搜索能力，但界面却做得非常干净、简洁，它的存在一度使“Google”成为“网络搜索”的代名词；再如飞利浦，它的“精于心，简于形”的愿景追求使它当之无愧地成为它所在行业的标杆。对飞利浦而言，简单已不仅仅是一种能引发人热爱小众产品设计的特质，而且还是企业对抗本身复杂机制、超越自我的重要战略工具。在这一点上，飞利浦值得所有企业学习。
当然，仅仅依靠简单来管人还是不够的，还需要多元作为简单的补充，而“多”的代表就是IBM。
在IBM，多元文化的最显著体现是对女性职员的尊重，其在最受上班母亲欢迎的企业排名中名列第一。2006年5月，IBM召开了首届中国妇女大会，用组织者的话说，这是一次没有任何商务目的的大会，事实上这只是IBM所倡导的女性多元化发展的一个体现。截至2001年，IBM中国公司的本土员工中，数量已达1 047名，接近员工总数的40%，而1995年女性员工数量为334名。来自中国大陆的IBM高级管理层中，女性比例从1995年的零增长到2001年的57.14%，在IBM亚太区已经产生了3名女性地区总经理。在公司内部，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为是一项公司级的战略任务。
据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监和副总经理，以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给员工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把自己的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以用这些杰出的女性来做模范。
IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，第一个是资浅的层面；第二个是资深的层面；第三个是高级主管的层面。第一层面到第二层面，第二层面到第三层面，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。
作为企业的领导者，特别是高层领导者，一定要左手“简单”，右手“多元”，这样才能让管理游刃有余，让企业的凝聚力不断加强。
团队作战，人人可胜
组建企业团队，发扬团队精神，不仅能使团队的目标实现得更快更好，也能让团队里的每一个人都得到充分发展。“不让一个队员落后”的原则真正体现了团队文化中“共同进步”的目标。
无论是在政府机关还是在企事业单位工作，我们经常会看到一些“独行侠”们在拼命地工作，但他们的工作业绩却是平平的。为什么会是这样的呢？也许这些“独行侠”们也觉得奇怪：我比别人付出的多，为什么我的业绩一般，甚至有时还差点丢掉饭碗了。答案是：“独行侠”们的工作是1加1小于2，而团队作战则会让1加1大于2。这个答案可能令人茅塞顿开，原来个人要和团队并肩作战，团队合作是至关重要的。
万科前老总王石曾说过：“我的灵感来自团队。我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我对万科的价值是选择了一个行业，树立了一个品牌，培养了一个团队。”后者的价值最大，团队的力量是企业家最大的资本，由于聚集了一批优秀的职业经理人，富有激情的万科团队推动着万科与时俱进。
20世纪六七十年代日本经济的腾飞创造了世界经济发展史上的神话。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究发现，日本地狭、物少、人多，其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因，但从根本上说还是日本企业本身的竞争能力使然。而企业的竞争力虽然也源于各方面的因素，但是结合日本的现实情况来看，对人力资源的有效开发才是最终的制胜因素。比较而言，假如以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工做一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，那么，日本人力资源开发的优势到底在哪里？更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不占优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本的员工总是会占上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都投入到了企业事务上，而欧美的员工就难做到这一点。欧美的企业是由少数领导者来主导的，凡事“照我说的办”，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部常产生内耗，不能形成1加1大于2的团体竞争力。而在日本，组织成员极富协作精神，他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中更重要的是日本企业内的团队精神。
通过对日本竞争力源泉的研究，欧美人士猛然醒悟：单打独斗不可能获得当今时代的成功，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不复返，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了。正如美国管理学家詹姆斯·马克所说“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。”为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。因此，自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐风起云涌，大行其道；跨入20世纪90年代，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行。目前团队精神之风正席卷全球。例如，中国台湾的台塑集团40余年一直注重建设“塑造高纯度、高忠诚度、高热忱度的台塑人”的团队文化，使企业在短短几十年时间从一个濒临破产的小企业成为世界塑胶业的领袖企业。又如，日本丰田汽车公司一直强调以老带新、以强带弱的“互助运动”和鼓励职工参与“亲睦团体”的企业团体精神，使丰田形成了优良的企业文化，实现了“有路必有丰田车”的丰田战略目标。
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
行为是人和环境的“函数”，团体是非正式团队，是处于均衡状态的力量的“力场”，个人的活动和情绪构成了团体行为。
卡尔森是一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司在几年之内由每年亏损4 600万美元到盈利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的员工给予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业领导者的最有力支持，没有这种支持，领导者就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的领导者和一位政治家差不多，都有选民。全体员工也许不会真的到投票处去投票，但是每个员工确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
