最高领导者在改革中面临的最核心的问题是，让各级领导者和广大员工理解改革、支持改革、参与改革，从而形成整个公司中有利于改革成功的环境。这里的改革环境，指的是公司中有利于改革的舆论氛围、风气特点及其成员的精神状态和思想态度。例如，假如公司的环境中充斥着担忧、怀疑、自满、退守等，改革就将困难重重。人们只会勉勉强强、断断续续地参与改革，他们会轻易许诺而不加遵守，对改革也只是半信半疑，而且普遍对改革抱有悲观态度，创新与热情则无处可寻。
最高领导者必须加强和改善面向各级领导者和全体员工的沟通，把自己的改革理念传递到整个公司中去，重塑大家对改革的态度与感情。在此，我们不妨看一看美国通用电气公司的领导者韦尔奇是如何利用克顿维尔学习中心来传播他的改革理念的。
克顿维尔是通用电气设在纽约州克顿维尔市的管理发展中心，它被《财富》誉为“美国公司的哈佛”。韦尔奇在刚刚接掌总裁的职位后便说：“我真的想用克顿维尔和克顿维尔式的学习过程，在这个公司掀起一场文化革命。”每个月至少一次，韦尔奇会到克顿维尔的“洼坑”演讲厅发表学说与回答问题。
“洼坑”演讲厅的设计式样十分特别。在这里，听众的座位高高在上，演讲者要被迫仰头对听众说话，演讲的人会觉得自己陷在一个洼坑之中。如此的设计旨在鼓励一种施与受的行为，使得员工能俯视位于“坑底的高级领导者，能够有勇气去表达自己的不同意见和发泄自己对领导者的抱怨”。
就在这个“洼坑”中，通用的高级领导者们说出他们的心里话，相互辩论，相互质疑。在“洼坑”里，韦尔奇直言不讳，自得其乐地阐发他的理念，和通用人大声地争辩。这个地方让韦尔奇有最好的机会说服员工认同他的看法，同时也让他明白通用员工间存在的问题。
为了获得参与者的回馈，每一名参与者都要填写一页评估表，同时回答三个问题：
（1）你觉得这场会议建设性的清晰度如何？
（2）你是否觉得哪里不清楚或有问题？
（3）你认为参加这场会议最重要的收获是什么？
人们对克顿维尔学习中心的作用给予了高度的评价：
“有时它是一个论坛，或是一个信息通信站，有时又是一个辩论的机制，或是一个布道坛。这个过程让所有高级领导者，不仅是韦尔奇而已，在任何时候都能够追踪公司动向。”
“我们最想完成的一件事，是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养一支有相同远大目标的精良队伍的能力。这支精良队伍便是组成今日通用的关键因素。”
事实上，每个公司的领导者都需要一个类似于克顿维尔的地方，以此向各级领导者和广大的员工传播自己的改革理念和远大目标，以及了解自己公司所存在的问题。
◎ 各级领导者面向一线员工的沟通
高级领导者最担心的是，公司内的沟通渠道会在层级的某一处发生中断。如果改革的理念不能传递到一线的员工身上，则改革注定是要失败的。所以，高级领导者必须重视各级领导者和一线员工之间的沟通。只有全员参与式的沟通，才能为公司的改革事业真正注入成功的活力。
在美国通用电气公司的改革中，公司经常召开一些被称为“群策群力”的会议来实现基层领导者和一线员工间的沟通。在会议上，领导者和员工面对面地沟通，员工可以提出各种各样的问题，依规定，领导者对于员工提出的问题必须立即回复。一般来说，有80%的问题立即获得答复，其他需要再研究的问题，领导者也必须在一个月内给以答复。
在一次“群策群力”会议上，一位工厂工人说：“我已经在通用工作20多年了，我有着良好的出勤记录，也曾获得管理奖项，我热爱这家公司，它让我有能力送孩子上大学，有能力过好生活，但是，我仍想要指出一些通用的蠢事。”
他的工作是操作高价值的设备，这个工作必须戴手套才行，而且每个月会损坏很多手套。可是为了要申请另一副手套，他必须请别人代班，但是如果没有人有空来代班的话，他就必须关闭机器，然后走到另一栋大楼，去物料房填写表格，之后，他必须找到一位有足够权限的人在此申请单上签名才行。当他将签好的申请单送回物料房后，他才可以拿到一副新的手套，通常这样的手续要花费一个小时。
“我认为这是相当愚蠢的。”
领导者站在会议的前方说道：“我也认为这是件愚蠢的事。为何我们要如此做呢？”
后方有人回答说：“这是因为我们在1979年曾遗失了一箱手套。”
这位领导者听了之后即刻下令：“将手套箱移到靠近使用者的楼层中。”
另一个“群策群力”的例子是在斯克内塔第的研发中心，由一位参加“群策群力”会议的员工所提出的。他问道：“为何领导者有专用的停车场所？”由于没有人能回答出该问题，于是，领导者的特权就此被取消了。
在联系人员的“群策群力”会议中，一位秘书问道，为何她必须中断手边的工作，去领导者桌上拿发文盒内的东西，领导为何不能在走出办公室时，顺便将这些东西放在她的桌上？
对此，没有人有好的答案，因此，原属于秘书的一些不见生产效益的例行性工作就此被去除了。
在电力发电人员的“群策群力”会议中有人提出，采购部门在买热熔机时，并没有和实际使用热熔机的人员讨论，结果，买回的热熔机无法应付某些特定的工作。“采购部门在拜访供应商和选购机器时，可否让使用热熔机的人员一起参与呢？”
领导者毫不犹豫地说：“没有问题。”
总之，在“群策群力”会议中，员工真正参与了公司的改革事业，焕发出了巨大的活力，从而推动了公司改革事业的持续发展。
◎ 公司面向顾客的沟通
顾客是公司改革成果的最佳评价者，只有面向顾客进行沟通，才能对公司的现实问题有更全面、更深刻的认识，才能根据顾客的要求和建议，进一步搞好改革。
美国通用电气公司下属的一个火车头生产公司，举办了“认识顾客之旅”。公司领导人佩因特集合一百五十名左右的员工，包括工人、领班和少数领导者，然后租一架飞机，带他们去参观购买通用电气公司火车头的铁路公司。这个主意的重点在于质量，它让负责维修火车头的技术人员有机会和通用电气公司员工谈话。通用电气公司的员工可能会问“你们为什么那样连接电线呢？”一旦他们讨论到类似这样的问题时，显然就不难发掘出最佳的生产方式。
公司改革中沟通的障碍
在公司改革过程中，沟通会面临如下问题。
◎ 公司中缺乏信任气氛
一般而言，公司员工对领导者的不信任，是由领导者自身的言行不当造成的。例如，尽管公司产品样式陈旧、市场滞销、成本过高、财务亏损，但领导者在向上级领导者汇报中，仍然是盈利如何如何高，搞浮夸风；在向社会宣传中仍然是产品如何如何供不应求，管理如何如何完美无缺；而在对公司内部员工的宣传上，仍然是公司形势一片大好，目前只是在经历短暂的市场低潮。又如，尽管公司连续亏损、负债重重，但公司的领导者却仍然公款消费、美酒名车、大肆挥霍，当这样的领导者去号召员工加强内部核算、开源节流、降低成本时，谁会相信呢？
虚假的信息沟通给公司带来的是怀疑气氛。在这样的氛围中关于改革的一切消息只会被看做是“谎言的宣传”。
◎ 员工对改革的错误理解
由于以往公司中大多数的变革是轰轰烈烈开场，虎头蛇尾收场，形式主义泛滥，所以，员工认为新一轮的改革也不过是领导者在喊喊口号、赶赶时髦而已。所以，员工对改革持旁观者的态度。
◎ 员工对裁员的敏感，使得员工视改革等同于裁员
由于经济杂志上和大众传媒上所报道的公司裁员消息比比皆是，今天A公司裁员一千人，明天B公司裁员三千人，所有这些都使员工产生随时面临下岗威胁的不安全感。所以，裁员问题应放在上下信息沟通的首位，忽视它的结果只会使人们往最坏处想。如果没有计划裁员，就应该大声、明确、反复地阐明。如果有，则应赶在焦虑蔓延之前发布通告，有消息总比没消息要好。有些领导者害怕一旦公布裁员，员工们会有过激的反应，这就太幼稚了。改革所产生的现实会冲淡人们对它的想象。另外，将员工当做成人来看待会给领导者带来前所未有的尊敬和声誉。如果领导者不清楚是否要裁员，那怎么办？公开承认。百事可乐公司的总经理克莱格·威斯罗普在改革推行之初就承认他不清楚是否需要裁员。可是他保证如果有的话，被裁的员工肯定会得到妥善安置，并提前得到通知。
◎ 谣言而非官方渠道成为公司中大多数消息的来源
员工在咖啡间和电梯里的谈话远比新闻简报上的消息管用。小道消息常能带来与官方消息截然不同的效果，而且经常如此。
尝试保密往往失败。重要决定一旦作出，消息就会传开，试图保密全然无效，每个人最终总能得到消息。企图保密只能增加公司员工的不信任。一位著名的传播专家曾说：“如果你想保密，人们知道的恰恰就是你不想让他们知道的。”
◎ 领导者的沟通技能存在问题
（1）有些领导者爱用过于专门的术语或行话来解释问题。例如，一位高级领导者对一大群一线生产工人讲话，他一开场就用华而不实的
话：“我们的Q3收入下降，在RONP目标上则大受打击，最近FASB的规定对WIP库存价值产生了负面影响，由此带来的损失也影响到我们的价格收益比率。”这位领导者因与投资者和股东打交道过多而忘了这些人所关心与期望的事情显然与工人不同。华丽的字眼加上缩略词和神秘的指标肯定会使工人失去兴趣。要取得效果，领导者就要以听众的语言讲，否则就如同对他们讲外国话。
（2）有些领导者的谈话过于抽象，有空洞乏味之感。一些概念化的说法如“我们追求卓越”显得肤浅而笼统。“我们必须使发货单的准确性提高到99.99%”这样的说法要具体实在得多。人们是通过故事和例子来认识世界的。著名的电脑科学家艾伦·凯曾说：“如果一幅画需要一千个字去表达，那么一个比喻则需要一千幅画来表达。”好的交流者往往是教师和小说家，他们用生动的形象和具体的例子来表达他们的观点。大多数人习惯于从具体事物逐步上升到抽象概念。所以，应用鲜明的事例和形象去打动他们，在赢得他们的心之前领导者首先要引起他们的兴趣。
（3）有些领导者为了与员工坦诚沟通，总是给员工提供太多的细节。当一位领导者花上几个小时谈论一项新的赔偿制度，不放过这套内容繁复、变化多端的新制度的每一个细节。毫无疑问，没有一个员工能记住他说的每一个细节。更糟的是，员工无法获得一个整体的理解。复杂的细节模糊了信息的含义，而有效的沟通往往是简单明了的。
（4）陈词滥调。像“最好的供应商”“世界级水准”这类陈腐和滥用的词语是毫无意义的。
◎ 很多公司信息泛滥
