人力资源专家则更加详细地区分了员工们的真实期望和薪酬满意度的关系。华为公司让华为高管层层宣誓，效忠公司，在公司引起很大反响，影响很大。企业付给员工的薪酬，由两种不同性质的内容构成：货币薪酬和非货币薪酬。其中，货币薪酬又可以分为直接货币薪酬和间接货币薪酬。
直接货币薪酬，就是公司用货币形式付给员工的薪酬，包括工资、奖金、分红，以及股票和期权等可量化的货币性价值。间接货币薪酬，就是公司用福利形式付给员工的薪酬，如住房津贴、人寿保险、带薪假期、免费旅游、生活福利用品和公共福利等。这可能符合他们的期望，却不一定能给他们带来满足感。
非货币薪酬，被专家们定义为一些非物质形态的激励因素。从激励的长期效果来看，使用非物质形态的激励方式来提高员工的工作满意度，能够有效地减少和控制企业对货币薪酬的成本支出。
问题是，这个理论不够实用。所以实用的做法，就是尽量控制直接的物质刺激，避免将物质刺激和员工满意度挂钩，史玉柱干脆放弃了员工效忠义务，转而用别的手段，比如他的个人魅力，来增加员工的效忠的可能性。正因为如此，他的管理更加军事化和集权，更具有领导影响。
其实，从某种程度上说，将激励中的两个问题，比如绩效和效忠分开，也许的确是一种管理的通途。至少在短期内，只要物质刺激和精神力量互不冲突，这并非不可思议。
我是战略家，部下是战术家
巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
——史玉柱谈巨人新管理思想
“1997年对我来说是一个转折点。”史玉柱说道。在那之前，史玉柱看上去像一个数学系毕业生，在摆弄他的公式，自己定一个量化的目标，然后再分解成每月每周每天。
1997年前史玉柱认为：企业有几种，一是安定的，二是追求眼前利润的，三是追求长期利润的，四是既追求长期利润又追求社会效益和规模效应。第四种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。
他要做的就是第四种企业。为此，史玉柱制订了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶。在当时的史玉柱看来，这并不是个不切实际的目标，他相信只要自己充分发挥管理的推进器作用就完全可以做到。
1995年，史玉柱启动“三级火箭”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿，提出要超过首钢和宝钢。
“三级火箭”实施步骤的量化标准规定：
第一级：巨人集团第一年的发展规划。以巨人脑黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻炼。目标销售收入50亿。
第二级：巨人集团将形成规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。目标销售收入100亿。
第三级：实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，要进入连锁经营领域、资源领域。
在实际运作中，史玉柱把原计划的时间从6年压缩到3年；在实施步骤上，把三步当成两步走。实际上直到2009年上市前，如果不算股市的账面浮盈，巨人总体规模也不到200亿。靠数字强迫量化的目标，就是如此脱离实际。
史玉柱现在的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成很多决定性因素，一件一件地去解决。他说：“把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了（有以下）十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。”
对于部下的要求，他告别了数字强迫症，而是强调具体的执行力。跟柳传志交流的结果使史玉柱意识到高目标经常只能带来低产出，会让一级一级的员工在数字游戏中欺骗下去。既然如此，还不如从部下的执行力本身出发，制定合乎能力和实际的目标。
史玉柱在公开场合说：“在我眼里，他（马云）是一个战略家，我是一个能具体干事的人。比如在互联网方面，他能看到未来5年，而且看得很准，我最多能看一年，这个差距就来了。因为除了网络游戏及网络社区这一块，我没有计划去投资，所以不需要去深入研究它。但是我想知道一些大概的发展方向。所以这个时候，我就直接去问他了。问他之后我就知道个大概结果。”
这样的话也许是出于谦虚，实际上在巨人集团内部，甚至整个游戏产业，能够像史玉柱这样有着清晰的战略，部下有高度发达的战术执行，流程能力发达的团队少之又少。
拓展分析史玉柱曾经介绍自己的团队说，团队里的人都不擅言辞，技术人员都专注于流程和产品，而他自己只负责提供点子和想法。实际上，史玉柱的管理方式代表了一种创业团队的常见模式，即领导者提供指导和管理，其他人负责高效执行的良性创业团队。这是一种团队分工协作条件的胜利。
所谓管理者的管理活动，就是战略和通过组织或者团队执行两个层次的循环。所以，当史玉柱只负责计划和战略性的思考时，大部分的管理活动都会被部下在团队内部有效地分解、控制，最终达到目标。
一个好的管理者，通常也是最清晰的表达战略能手，能够讲清自己需要什么，在想什么。
我不是马云，忘记史玉柱
其实我几个月前就提交了辞呈，董事会一直不批准，直到昨天才同意。我提交辞职报告的时候，马云还没提交辞职CEO呢，我现在才批下来，我是起了个大早，赶了个晚集。还好赶上了。
——史玉柱2013年4月9日在《仙侠世界》新闻发布会上的讲话
史玉柱喝完酒后，带着醉意向媒体记者们说道：“忘掉史玉柱吧！”到最后，史玉柱对自己的彻底告别十分满意，在他看来，和马云的阿里巴巴不同，巨人集团很早就脱离了他的影响。按照史玉柱的观点，一年后巨人公司将再也没有史玉柱的痕迹。
史玉柱喝酒之后，大概更接近自己的本色——他总是喜欢调侃自己的商人或者草根特色。这一点和其他所有互联网业界的大人物略有不同。史玉柱的告别或者说退休，无论从实质上还是形式上的确比别人认真得多。
如今史玉柱对于巨人集团的影响力，本来可能就不大。这是他主张的集权领导制度决定的。原本如果史玉柱是公司的唯一决策者，那么像阿里巴巴一样，他对巨人网络公司的影响可能是根本性的。在经营巨人大厦的时候，这种色彩十分浓厚。问题是，如今巨人网络集团的主导权早已归于史玉柱的部下，他的主导色彩也就失去了依托。刘伟等人的实际管理影响，要比史玉柱大得多。
外面的人看巨人网络，似乎觉得每个人都具有一样的外形特征，一样的口径，然而他们只和史玉柱是神似的关系，在形似上完全已经相差十万八千里。史玉柱说话的随意性，决策的天马行空，在今天的巨人网络是不可思议的。巨人网络的真实管理者，是不允许出现这种脱离现实的做法的。
史玉柱对于自己的产品公司一直坚持一条“去史玉柱化”的道路。巨人大厦崩溃了，史玉柱发现了脑白金，然而当脑白金风生水起的时候，他又成立了四通旗下的新公司；巨人网络看着不错，史玉柱却选择了投资民生银行，淡出了巨人网络。似乎他每做成功一种新产品，都会带着欣慰的情怀默默离开。
史玉柱是个英雄主义色彩浓厚的人物，又经历大起大落，功成身退的理念比其他人要重得多，更加真实得多。史玉柱的人生就像是骆驼的驼峰，两头高中间是低谷。高峰是成就的象征，低处是人生成败的沉淀。有人说，史玉柱是商界的异类，长着“和别的企业家不一样的脑袋”，总是用出其不意的方式获得意外的成功。
在改革开放以来的30多年中，企业家如同浮云一般，各领风骚三两年，很多企业家或是倒下，或是销声匿迹，或是赚了钱收山。相比之下，史玉柱过山车般地崛起、倒下、再崛起，成为中国企业界的“传奇”。很多人感到奇怪：为什么史玉柱的生命力这么顽强？是什么力量支撑着他重新站起来？当有人把这个问题抛给史玉柱时，史玉柱的回答显示了他坚韧的一面。
于是，有人开始看好史玉柱的未来。很多企业家在财富积累到某个阶段后，都把“做百年老店”作为企业的终极目标，顽强的史玉柱应该在商业上常青。但是，史玉柱不这样看，他说：“最开始创业时有着很大的雄心壮志，觉得做一个企业，就应该把它做得很大，做成中国的IBM，做成世界500强，提了很多口号和目标，忽视了现实情况。到1997年，经历了珠海巨人的挫折，再开始创业的时候我追求的则是生存和自由。”
在繁忙的企业家眼里，自由是奢侈品。当脑白金承载着史玉柱的崛起理想大获成功时，史玉柱嘴里所说的“生存”已不是问题。于是，自由成了他最大的追求，他说：“现在，我已经没有什么远大的理想，也不是想要赚多少钱。尤其是这次地震，我感觉一个人平平稳稳生活，就是最大的幸福。一个企业也像一个人一样，它能安安定定地发展，别出什么事，就是最大的幸福。现在，我绝对没有像过去追求高速增长。一个企业负债率不高，员工的收入也很多，大家的生活又很安定，工作积极性也还在，我觉得这就是一种非常好的局面。”
拓展分析
很多人把史玉柱看作“成功的企业家”，甚至说他能够成为“取得更大成就的企业家”，但今天的史玉柱看上去少了许多对经济利益的追求，更注重精神追求和人文关怀。
中国不少本土企业家都有严重的管理焦虑症。不少企业家，对于企业权力的敏感程度较高。这种特征常常表现为，在其位，谋其政，不在其位，忧其行，对于公司的管理权和所有权缺乏分离意识。
一些企业家从形式上说，实际上是作为所有者执行监督管理层的工作，却总是无法做到垂拱而治。即便退休后，也仍然放不下心，吃不好饭，睡不好觉，深怕经理人不够敬业，或者缺乏经验，让自己一手创下的基业倒塌。这种行为，实质上是一种管理私有化情结。不少本土的早期创业者，将企业感情移位于管理活动，导致了多方面的问题。
另一方面，职业经理人阶层和团队内部选拔机制的不足，导致过度管理。有些人将领导者和管理者的概念混淆，导致管理者的战略和管理执行出现严重错位。
领导者与经理人是有所区别的。领导者理所当然地是要做管理的，但其关键任务是创造一个目标和前景，激励和推动每一个员工去共同达到这个目标。
领导者要管的是人，必须维持一个相对小的管理幅度和层次。领导者的任务是出主意、用干部，而经理人才是具体管人、管钱、管物、管事的人。
里根原本是演员出身，很多管理方面的事情都不在行，他干脆将复杂的管理事务置身事外，却被封为“伟大的沟通专家”，至今仍有人将其评价为伟大的战略家。这很大程度上和只管好大目标，领导少数人的定位有关。何况，管得了大事的人，在细节上多数是失败的。例如史玉柱在细节上，特别是在项目的前景上，过度乐观和冒进，缺乏实际执行的成本控制能力，这就需要经理人抑制抵消其负面因素。
当马云、史玉柱等一批互联网创业者宣告退休后，从管理上说，完全脱离他们的个人色彩，对于企业延续来说才是福音。毕竟教父也有老去的一天，而要做百年老店，绝对不可能依靠世袭罔替或者个人的生命永恒。
执行力不行，干劲哪儿来
如果谁说我们的执行力差，他可以这么说，但我绝不会承认。每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲是哪来的？
——史玉柱谈自己团队的执行力
某商学院教授批评史玉柱的执行存在问题，认为他的执行水平不高。这种观点的立足点是，史玉柱的营销网络没有采用所谓先进的科学管理体系，人均执行绩效并不突出。
在脑白金的营销过程中，史玉柱大面积广告投放，曾经在业界引发质疑。特别是同质的两款广告，因在晚间黄金时间播出，激起观众的兴趣。不少人开始从广告费用和脑白金的销量之间寻找脑白金广告的效率证据。
有部分教授可能由于获得的数据存在干扰，得出了脑白金广告效率不高的观点，在媒体的宣传下就变成过度解读的“巨人营销队伍执行力不足”“人海战术”“洗脑广告”等说法。
史玉柱对于舆论媒体的炒作并不关心。在他看来，做保健品的关键之一，就是广告策略选择得当，营销队伍执行有效。脑白金的营销队伍，在成本控制上是十分严格的。当初在陈国的领导下，对于每一个电视台的广告费用都要讨价还价，每一个营销人员的开支也都严格监控，杜绝了滥用和浪费现象。
