共创双赢
——推动产业上游发展
社会化大分工背景下的生产模式
早期莱特兄弟造飞机的时候，既要做木匠又要做机械师，还做飞行员，但随着社会化大分工的来临，越来越多的外包业务开始出现。
早在2003年的时候，世界著名的波音7E7客机全身的450万个零部件，就分别由6个国家、1100家大企业、15000家小企业联合生产。波音自己只负责提供大约37%的结构件。飞机的主要结构部分分别由美国本土、加拿大和澳大利亚的工厂完成。其中垂直尾翼、机翼的固定前缘和活动前缘、驾驶舱和前机身段来自美国；可移动后缘来自澳大利亚；机翼机身接合整流罩来自加拿大。日本也承担了35%的生产任务，机翼翼盒、前机身部分、主起落架轮舱和主机翼固定后缘均由日本的工厂完成。意大利也参与了水平尾翼和中、后机身的生产，大约占总工作量的26%。现在有不少部件都是中国生产的，我前两年参观波音总部的时候，看见里面的工人在不同区域穿着不同的制服，跟八国联军一样，原来都是来自世界各国的供应协作商的员工直接在波音车间里工作。
不仅波音公司如此，全球越来越多的企业都开始成为整条产业链中的一个环节。
在中国，食品产业也是如此。中国的食品产业从原料生产、物流配送、食品加工，到最后的销售，整条产业链至少由两个以上的企业来完成。以绝味为例，其卤制熟食所需要的花椒、辣椒、鸭脖等原料均由专门种植园、养殖基地生产，而这些种植园、养殖基地所需使用的肥料、饲料本身又由专门的生产商供应，而绝味只负责加工和销售两个环节。
在上游的原料供应与企业终端发生分离的今天，有两大现象十分常见。
第一，数见不鲜的打一枪换一个地方的采购方式。企业经常性更换采购对象，并且采购企业总是很强势，摆出一副有钱不怕买不到东西的架势，大多不大重视与供应商建立长期合作伙伴关系。因此供应商心中难免产生赚一笔是一笔的心态，反正有这单没下单，只顾想着法子拿下当前订单即可，由于长期合作的可能性小，对于原料的优劣自然也不大
重视。
第二，很多企业出于扩大利润空间的需要，把廉价优势转换为竞争优势，抑或是在一些把降低成本算成业绩的绩效体系下，通常会产生打压上游供应商售价的行为，供应商为了保住自己的利润空间，同样得节约生产成本，产品品质的优劣自然会受到影响。比如前段时间爆出某国际著名超市，在国内卖的驴肉其实是狐狸肉，很大程度上就是因为不断压价的采购体系，使得注重产品品质的供应商被挤出
市场。
社会化分工背景下的大企业胸怀
世界快餐行业的领先品牌肯德基，一贯奉行采购的本土化、规模化。在中国，它们不仅所有生产原料来自本土，还不断采取积极措施推动符合自己生产标准的供应商扩大规模，并推出了一套围绕着质量、技术、财务、可靠性和沟通五个方面展开的供应商星级考核指标，同时还为供应商提供支持性培训，旨在扶植起一批能够建立长期合作关系的供应商。
无独有偶，麦当劳在中国也积极与供应商建立长期合作关系。在麦当劳提出的保供应、优价值、专业技术、出色管理、伙伴合作五大理念中尤为看重伙伴合作这一理念。麦当劳的供应商当中有大部分都是小规模供应商，但凡是符合麦当劳价值理念的，麦当劳都积极扶持，帮助它们实现标准化、规模化生产，久而久之便带动了整个产业链上游的发展，不论是种土豆的还是种生菜的，抑或是养牲畜的，在麦当劳的帮助下，不少农户都扩大了规模，提高了生产水平和生产效率，获得了丰厚报酬。
肯德基和麦当劳在实现自身发展的过程中尽心尽力地推动产业上游发展，虽然耗费了一定的精力、财力，在常人看来简直就是多管闲事，但从长远角度来看，上游产业发展了，自然能够生产出更加优质的原料，有了优质的原料供应，企业就自然能生产出优质的产品，这样便有助于自己的产品赢得消费者的青睐。而且在推动上游发展的过程中，无形之中在上游建成了自己的专用原料生产基地，最终让上游反哺自己，给自己创造更大的效益，比起国内一些只顾眼前利益，不注重与产业上游合作、拼命压榨上游利润空间的企业，麦当劳与肯德基这样的胸怀和高瞻远瞩的眼光令人心生敬意。
绝味对产业上游的推动力
在国内，绝味可以说是一家和麦当劳、肯德基有着一样胸怀和长远眼光的食品企业。这主要体现在三个方面。
一、推动产业上游标准化进程
绝味主要的卤制熟食原料及辅料包括鸭脖、鸭掌、鸭锁骨、毛豆、花椒、辣椒干等。为确保绝味所用食材的质量、安全能得以保障，绝味有着严格的供应商准入制度，并对供应商进行了分级管理。同时，本着“共赢”的原则，在准入、质量、成本、交期方面进行深度合作与
沟通。
绝味针对不同原料与辅料，制定了相应的原辅料采购、验收标准。在标准制定方面，绝味采用了供、需双方共同参与并深入到供方生产加工现场与供方质量、生产管理人员对标准的产生及相关指标进行确认的模式，同时，为了在满足绝味产品标准要求的同时，又使供方能接受并为绝味提供合格的原辅料，绝味公司还组织旗下分、子公司质量管理人员到供方生产基地与供方质量、生产人员进行现场交流与学习，相互提高，达成共识，以确保所交付产品符合标准。
绝味公司在标准的制定上，除满足相关国家、行业及地方标准的要求外，同时还结合产品特性，对相关指标和项目进行了优化，比如在禽类原料标准中，对加热后肉汤的状态进行了硬性规定；对香辛料的芳香物含量进行规定并纳入监控；对容易滥用或非法添加的瘦肉精、罗当明B等物质进行了明确规定并进行有效监控。
在标准执行上，绝味对供应商有着严格的管理制度，除要求供应商提供官方或第三方形式检验报告外，同时还组织人员到供应商基地进行取样抽检，以确保绝味食品的安全。
据绝味的相关负责人介绍说：“起先绝味规模还不大的时候，都是找一些愿意接受绝味采购标准的供应商按指标生产，现在做大了，这些供应商与我们合作尝到了甜头，就很自觉地按照我们的标准生产了。”如今这些供应商随着绝味的发展壮大也跟着不断地发展壮大，于是绝味就顺其自然地扶持起了一批标准化生产的上游供应商。比如花椒，中国有很多的花椒产地，像陕西韩城的大红袍花椒是比较有名的，但绝味的采购和后台研究测试最后发现甘肃天水的花椒品质比较好。用通俗的话讲起来，就是天水的花椒“耐得熬”，而当时天水的花椒种植面积还不算大，从一开始绝味的采购员到天水去，老乡骑摩托车来送花椒，到现在当地有很成熟的合作社和供应商，都是拿卡车来拉货，开着小轿车来算账。现在一年绝味在天水光采购花椒就要花五六千万元。
二、建立长期合作的伙伴关系
绝味是一家非常注重食品安全和品牌的企业，口味的稳定性和优秀的味觉体验是打造品牌和赢得消费者青睐的重要因素之一，因此绝味对原料的选择非常严格。绝味通常对那些严格按照自己标准生产的供应商非常信任，只要这些供应商不弄虚作假，那么绝味便将其定为自己的专属原料生产基地，并与之签订长期采购合同，与他们建立长期合作的伙伴关系，给他们稳定的信心。但一旦有供应商提供的原料不达标，绝味便立刻终止与之签订的采购合同。
经验总结：
