绝味虽在蓬勃发展，但老戴却变得担忧起来。从老戴过去的经验来看，很多企业做亏了、做得不好公司反而风平浪静，最怕就是赚钱了。不同人对未来发展的想法不一样，聚在一起争论不休，难以统一意见，特别是绝味很快赚钱的势头就远远超过了别的股东的想象。老戴第二次开股东大会的时候，生意大好，发展策略等都有不同的声音，股东们争论得非常厉害。当时老戴只低头做笔录，等大家争论停止之后，挑出尚存争议的方案，采用投票的方式选择战略。不过老戴也有一个原则：大家的建议都听，投票决定的方法也采用，但自己认为该坚持的肯定也要坚持。
经过8年的发展，绝味在全国已经拥有5000多家门店，年零售额达到40亿元，目前仍呈蒸蒸日上之势。而在这诸多的门店当中，大部分门店又以加盟商店面为主，这让我非常惊讶。正如之前所说，加盟连锁的商业模式最大的弊端就是管控风险极大，由于加盟商之间、加盟商与企业之间或多或少存在一些利益冲突，抑或是加盟商为了谋得一己私利，一旦风险爆发，轻则损毁企业声誉，重则导致破产。这样的案例在中国商界不计其数。2008年红极一时的中国小吃掉渣儿烧饼突遇寒流便是一例。
2005年3月，恩施土家族的女大学生晏琳将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳见生意火爆、烧饼供不应求，于是顺势成立了武汉掉渣儿食品管理有限公司并开始大力推广加盟连锁经营模式，短短数月，加盟店拓展到30多家，并迅速向北京、上海、杭州、重庆等大城市扩张。一时间，烧饼店前天天门庭若市，市民拎着纸袋装的烧饼边走边吃成为时尚。
但是令晏琳始料未及的是，掉渣儿烧饼红火的同时引起了一股跟风潮，几乎一夜之间，武汉街头冒出了令人目不暇接的具有同质化名称的烧饼店，加盟店效益也因此迅猛下滑。2006年春节后，加盟商陆陆续续要求公司退回加盟保证金。2006年5月，甚至有加盟商以欺诈为由将晏琳告上了法庭。随后掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后落得不得不以5000元低价甩卖“秘方”的下场。
经验总结：
老戴有个观念，他说管理有两种，一种是表面看得见的；一种是表面看不见的。看得见的管理是照猫画虎，而看不见的管理，既需要名师也需要高徒，既有透彻的阐释又需要修养和悟性，掌握了看不见的管理才真正具有扩张的能力。
事实证明，加盟连锁的模式在早期打开市场时的确获得了巨大的成功，在短时间内让掉渣儿烧饼传遍大江南北以及城市的各个角落。但也正是没有掌握连锁加盟的核心——“看不见的管理”，使掉渣儿烧饼陷入了危机。
从掉渣儿烧饼自红火到没落的过程来看，战略制定者对该模式的认识和把控能力不足。加盟商们大多更看重短期利益，急功近利者居多，而加盟的门槛设置过低，授权过滥，公司总部又只关注加盟店数量上的扩张，而忽视了对质的提升，加盟商群体难免会呈现鱼龙混杂、泥沙俱下之状，最终导致无序竞争、分散经营，加速了掉渣儿烧饼的没落。
由此不难发现如何处理协调好加盟商与企业之间、加盟商之间的利益关系是加盟模式企业面临的一个巨大挑战。
《学不会》一书说，终端门店的管控非常简单，管理者直接去巡视一番就心中有数了。确实一些有经验的管理者凭自己的经验，看一眼就能看出很多问题，但这绝不是一种可以复制的管理方法。这种方法对于终端较少的企业或许管用，可换作绝味这样全国大大小小有5000多家门店的企业，要是管理者每家店都溜达一趟，别说经济成本，光是时间上就够跑上几年了。走马观花地巡店这种方法不会是海底捞老板成功真正的秘诀。同样是加盟连锁企业，至少绝味的方法是条理清晰的。
加盟商与企业的利益冲突主要体现在一些公司政策给加盟商带来的利益损失。比如说绝味的门店在更新换代的时候，招牌更换、店面装修需要不少经费，很多加盟商就不乐意了，大家觉得老招牌和新招牌也差不多，店铺形象只要凑合就行，没必要响应号召，自个儿掏钱装修、换招牌。针对这种情况，老戴展示了大格局，凡是店面更新换代的，绝大多数花销都由公司报销。这样一来，加盟商只要出小头，自个儿的店面就能更加高端大气上档次，何乐而不为呢？
当然，光是做到这两点还不足以充分控制每个终端，这种政策性方法只能抓大体，对于小细节的管理依然存在一些纰漏。然而细节决定成败，为了加强对细节的管控，在公司当年利润只有几千万元的时候，老戴又做了一个震惊业界的壮举——耗资6000万元引进SAPERP系统。一个卖鸭脖子的企业居然引进了SAP，这让很多人不能理解，然而真正的企业家和做小生意的人区别就在于此，后来看来，他的前瞻性不得不令人心生敬意。SAP的引进使得绝味从生产到配送，再到门店销售，这当中每个环节所耗费的时间、生产用的材料多少、配送的数量，乃至实时销售状况，都处于公司总部的监控之中，这就大大降低了企业的管控风险。
老戴有一句话让我印象深刻：“管理就是靠数据来管理，而数据来源于信息。”我想，正是因为对管理这样到位的认识，所以老戴才会不惜花重金在绝味搞信息化建设吧。老戴的思想观念在绝味的经理们看来总是非常具有大局观与超前意识，知识的更新速度非常之快。我想这与老戴爱学习密切相关。老戴自从大学毕业以后从来没有放弃过学习，他在武汉大学、清华、交大、长江商学院都念过MBA，甚至到现在还常到大学学习，听到一段演讲觉得好的，都录下来反复捉摸。而且老戴非常爱看书，他在原先那家医药企业的时候，宿舍的床上至少有一半的位置都用来摆放书籍，每年回老家都要带几箱书回去，而这些书就是他平日里上班之余看完的。这个人爱书如命。在创业的那年，长沙有一次下暴雨涨水，把南门口店面的办公室给淹了，当时老戴办公室里放了许多书，还有其他一些生活用品、家电之类的物品。老戴见水进了屋子，抱起书就往门店二楼跑，其他的东西统统弃之不顾。爱看书、爱学习，老戴自然知识更新快，思想观念先进，眼光也就长远。
绝味也没有辜负老戴的辛勤付出，当规模慢慢做到全国市场的时候，零售额也一直处于快速增长中。时至今日，绝味不仅没有遇到“天花板”，反而在老戴的带领下，创造了一个又一个令人瞠目结舌的销售奇迹，而奇迹的缔造者——老戴也步向了事业新的高峰！
精英点评
让我感动的是企业家的意志
我花了很长时间来读这本书，学到很多东西，让同样企业有了一定规模但也还在创业路上的我产生了很多共鸣，里面讲到幕后的故事引起我自己很多的甘苦回忆。我当年也是从一个小小的装修设计师开始创业，到现在有了一个事业平台，能够带一帮弟兄为上百家世界级的企业提供服务。
我是绝味鸭脖众多食客中的一员，之前对绝味鸭脖的产品了解得很透彻，但对绝味这个企业了解得还不够多，这本书让我更好地了解了绝味背后的这一群人和他们的理念。中国在舌尖上的文化是悠久的，但中国还没有世界知名的食品连锁企业，原因不是我们没有经济条件，而是没有花足够的精力，没有决心坚持到底去发掘培养。
《创业学绝味》这本书不仅介绍了绝味，更介绍了一种现象：一种创业者坚持不懈追求自己梦想、创立自己品牌的现象。我们不是缺少品牌，而是缺少建立品牌的恒心和战略眼光，老戴能把一个鸭脖子做到极致，值得我和我身边的很多企业家朋友们学习。绝味的案例更让我坚信，在今天中国也不缺少创业机会，而是缺少耐心和意志，没有什么东西可以代替坚忍不拔的意志。
《创业学绝味》作为开放力平台推出的首个详细案例，让我受益颇多，我期待以后会有更多优秀的案例被总结出来供大家学习借鉴。开放力平台不仅给我们介绍了许多成功的案例，更重要的是带来了很多新的观念和思想。开放力并不仅是教人如何成功，也是在传播正能量和正思维，就像绝味这个案例也不光是说这个老板赚了多少钱，而是在说这个企业有一股正能量。开放力论坛这个平台让人们在分享开放力的过程中带动更多的人去践行开放。我相信它一定能够发挥更大的影响力。
王克强 邑通道具董事长 开放力论坛理事
从借鉴到创新突破
绝味鸭脖在短短几年时间开发出定位独特的系列绝味产品，既具本土传统特色，又注重主流和时尚兼顾的市场需求。绝味从一个草根产品演变成知名品牌，成为在国内消费品市场发展最快的企业。这个令人炫目的成功源于公司领导人戴总的非凡洞见和能力，在绝味这个案例中隐约可以看到，戴总在总结麦当劳、KFC等国际成功经验和比较国内很多相关企业发展历程的基础上，能够博采众长，制定出一整套行之有效、标准化的规范程序和服务，并通过利用先进的信息化管理和卓有成效的营销手段，带领绝味迅速攀上市场的制高点。他向西方模式的学习中又有中国本土特色的创新，我相信这个案例也值得和国际对话，会引起国际同行的重视。
何宁 中国证券市场研究设计中心基金管理部副主任
摩根士丹利中国区总裁
