《孙子兵法》里说，车战中缴获对方十辆战车时，一定要奖赏第一个缴获的人。所谓“重赏之下必有勇夫，赏罚若明其计必成”，渠道的顺畅取决于构建渠道的个体数量和积极性，所以必须对其他渠道成员激发鼓励，调动其热情。除非能将产品直接送到用户手中，否则“光杆司令”式的渠道结构很容易受到冲击以至于崩溃。
即使没有亲身参与过战争，但至少玩过战争电子游戏的人都知道，“士气”是一支部队最重要的指标之一。提高士气的方法就是激励。
激励渠道成员是指制造商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中指出，合同关系仅仅能使人的潜力发挥30%，而如果受到充分激励，其潜力可发挥至90%，这是因为激励活动可以调动人的积极性。所以，激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。激励是一种管理艺术，激励能够调动人的积极性，挖掘人的潜力。多年来，心理学家和管理学家一直在研究激励问题，许多有关激励的心理学理论由此应运而生。
渠道销售商具有相对独立性，而不是厂家雇佣的一条供应链中的一员。他们感兴趣的是顾客要从他那里购买什么，而不是生产商要向他提供什么。所以中间商往往会把他销售的所有商品当做一个整体来看，关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。如果没有一定的激励，中间商就不会在意某个品牌的销售情况，而生产商也无法从渠道获得有关产品开发、定价、包装或者促销计划的信息。有时候，中间商还会故意隐瞒实际情况，让本应在同一战壕的“战友”变成敌人。
渠道中间商和制造商是各自独立的经济实体，有各自的利益。他们之间是合作的关系，而不是上下级之间的命令关系。所以，要想管理好渠道，不能靠发号施令，而要向渠道成员抛出“胡萝卜”。
“洽洽”瓜子对渠道的精耕细作，确定的首要重点不是终端突破，而是放在了经销商身上。因为瓜子产品品牌众多，只有让经销商主动要求卖货，产品才能在终端有突出的表现。为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！
“洽洽”特意做了一种新的包装纸箱，在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字，每箱里面都有2元现金，表达“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等意思；并且向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求，这些方法大大满足了经销商“快速赚钱”的心理。经销商乐意配合企业，纷纷经销“洽洽”的产品，将“洽洽”瓜子铺满了大街小巷的零售终端，让消费者能以最快的速度接近它。这样，竞争对手的产品就这样被无形之间阻击于渠道之外了。
渠道激励从本质上来讲是渠道利益的重新分配。如果分配得好，渠道各层次、各渠道成员都能获取相应利益，渠道就能够协调平衡和共同发展；相反，如果分配得不好，渠道各层次、各渠道成员之间利益不均，就会产生渠道冲突，破坏渠道，影响渠道的正常发展。为此，要搞好渠道激励，必须掌握渠道激励的辩证法：因时因行业因地制宜、物质激励与精神激励相结合、成员愿望与渠道目标相一致、激励的重点性与全面性相结合、激励的及时性与长期性相结合、激励的投入与产出相匹配。
战术解说
构建一个渠道激励方案，需要注意六个方面的问题：
为什么（Why）企业在市场面临什么困难？激励的目的是完成阶段性销售目标，是新品上市谋求良性库存、合理展示、最终销售，是消化滞销品库存，优化库存结构，还是实现市场良性、稳定发展？
什么时间（When）渠道激励时间跨度以1至3个月为宜，渠道激励的返利额度与任务完成进度挂钩，合理避开发货高峰期，未雨绸缪，在时机上将问题消灭在萌芽状态。
在哪里（Where）面对哪类产品？哪类市场？哪类客户？哪类目标消费者？
谁来做（Who）执行人是谁？协助人是谁？跟进人是谁？
做什么（What）渠道激励的方法方式多种多样，最根本的方法乃是“具体情况具体分析”，一般促销的方法都是由目的所决定。
如何完成（How）决定促销的具体策略、达成的方法、有效的保障措施、奖惩措施、投入预算，等等。
