考核不要墨守成规
北宋有一项制度：每年送来的粮食要先堆放在粮仓中过秤、保管，一旦有什么事情需要使用时再拿出来使用，而且规定要拿新的。这样一来，由于不少粮食是从水路运输过来的，不可避免地会发潮，入仓之后不能使用，还会影响其他粮食的储存。但许多大臣认为这是祖宗定下的法子，也就没有考虑它的害处。直到有一天，一位大臣到地方放粮发现了这个问题，他上奏说请求先支用受潮和陈年的粮食，并阐明了好处。皇帝看了很高兴。从此这项制度就更改了，国家也为此省了一大笔开支。
制度是制定出来考核员工的。但是随着时间的流逝和工作情况的变动，不能还是按照老一套来考核员工。某一公司制订规章严禁公司人员受贿或贿赂上层行政领导，可当该公司拓展海外业务时某国负责人要求好处，公司开发部部长无奈之下送了他一笔钱，海外公司才顺利开张。这时候很显然就不能再依照原有规章考核下属，而应根据实际情况考核下属的表现。
规则是考核的参考，也是考核的依据，其重要性不言而喻。规则制定的目的是使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。规则的另一功能是判断员工的工作成绩。因此，它是具有时间性的。同时，规则也是为适应时代、环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代递嬗、环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使规定切合实际的需要，这是领导必须要重视的内容。
业绩考评中的误差是怎么来的
领导者应当意识到，即使最好的业绩考评方法也会存在不足。如何避开业绩考评的误区，领导者要从以下几个方面入手。
（1）对考评指标理解误差
由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差。例如同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。因此，为避免这种误差，可以采取以下三种措施。
①修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
②避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就具有了可比性。
③避免对不同职务员工的考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
（2）光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在考评中也是如此，比如被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，考评人应该将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。
（3）趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效防止趋中误差。
（4）近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时参考月度考评记录来得出正确考评结果。
（5）个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
（6）压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难时，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，另一方面在考评培训时要让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
（7）完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行较低的评价，造成了完美主义误差。要解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法；其次可以增加员工自评，与考评人考评进行比较，如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
（8）自我比较误差和盲点误差
考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。另外，考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。这两种误差的解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
走出业绩管理评估的泥淖
在对企业员工业绩进行管理与评估的过程中，领导需要注意避开下述六种泥淖。
（1）员工不清楚领导对下属的期望，反之亦然
员工和领导都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。
（2）领导不知道员工怎样支配时间
有些员工效率极高，领导相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外的任务。你怎么能评估你不再操心的工作呢？加之专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些领导也无法懂得。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因为这不就是业绩评估的目的吗？于是，领导首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如雇员缺少幽默感、工作环境凌乱、午餐时间太长等。
（3）业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化
一年应该有4次工作讨论：1次制订未来12个月的工作目标并讨论过去12个月的工作报酬，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中出现的一些问题。
（4）虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联
很多企业坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度，嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。针对这种情况，可在制订业绩目标时与员工一起制订一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法（业绩提高，工资按一定的比例随之增加），每年肯定有更好的回报。
可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些企业里季度奖（讨论前一季度业绩后发放）已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平之上。
（5）掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能反映实际情况
一个领导评估所有的员工为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的领导，最好给某些人评个高于实际的级别。”或者一个领导实事求是地评价每个员工都优秀时他会担心那样会没人感到要提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有些人被评为低些的档次；同样地，涉及评一个新手为优秀时会感觉不妥，便评为满意一档。
（6）无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题
因为对许多领导来说，“批评”一词只是指消极的反应，他们避免给一个受重视的员工做业绩评估。当一个员工的工作平平时，有些领导会想：“如果我批评，情况也许会更糟，那样我更为难了。”于是这个员工被评为“满意”，并永不会正视其糟糕的业绩。
别让个人因素影响了评估
绩效评估犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。
绩效评估旨在通过对员工过去一段时间内的工作进行评价，判断员工潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。对此，某外资顾问咨询公司人力资源资深顾问如茨以其多年专业经验，介绍了绩效评估中常见的几种人为错误。
①绩效评估中常见的人为偏差是以偏概全，又称月晕偏差，所谓“部分印象影响全体”。具体又可分为两种：其一，评估者对某员工存有先期好感或恶感，即使该员工以后的表现有了变化，也会被评估者忽略。这是评估者以员工某一方面表现形成整体感觉，并以此扩展到对该员工的整体评估上。其二，评估时仅选择一两个简短时段来测定，忽略评估对象的一贯表现。这种评估者在未彻底了解事实的情况下自以为是评估员工的方式，常会使员工造成一种错觉：只需做出勤劳状，即使没有成绩也可加薪提职。
避免这种偏差的方式是：针对被评估者的全期表现作全方位评价，日常工作中必须与员工密切接触，勤于观察并做好记录；绩效考核中设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定。
②宽松、苛刻、折中。部门经理或主管常会犯这三种错误。宽松者虚怀若谷，在评估中所给分数往往高于员工的真实能力水平；苛刻者采用低分主义，造成考绩普遍很差，低于员工的真实能力水准；折中者不顾公司利益，不按规则考核，完全以己好恶决定下属命运。
对待这种情况，如实告诫这三种类型的主管，如果还想在管理岗位上待下去，就必须抛弃利己思想，日常工作期间要认真执行对部属的指导、培养工作，密切观察下属工作表现并作记录，对照标准进行客观评估；否则，接下来被淘汰的肯定是他自己。
③有些领导往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如给予与自己“唱对台戏”的低分，反之则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之则加大评估比重。这种做法肯定导致对员工表现或潜力的误判。如茨说，作为管理人员，必须懂得自己与下属有着不同的做事方式，不要过于自信，应积极培养自己有弹性的心态，如此才能将评估做得尽可能公正。
归根到底在于用人制度
为了有效避免绩效评价中的人为偏差，工作绩效评价应按照科学的步骤进行。工作绩效评价主要包括三个步骤：界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效，提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保你和下属在其工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤确定的工作标准进行比较。在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应有管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展，还要同时共同制订必要的人力开发计划。
在考核工作的前夕，人力资源部要出方案，即在考核指标上突出各个层面不同的关注内容：上级对于中层的评价，重在评价其管理能力、最终的业绩；下级对于中层的评价，设计的指标重在培训、授权、沟通；中层互评设计的指标重在协作。通过突出不同侧面的关注重点，更有效地对员工进行一个全面的评价。
其实，一个公司怎么考核员工、怎么任用员工，归根结底就是这个公司提倡怎样的用人制度。用四个字概括：信、勤、新、和，这是最重要的方面。“信”是指诚信，有责任感，诚信为人，用心做事，有责任心才能用之于心；“勤”，指投入、敬业、勤劳、积极向上的人生观；“新”即创新，不断创新，超越同行，超越自我，立于不败之地；“和”是指和谐、团结、协作、有团队精神。
考核要公私分明
《左传》中有句话：“为政者不赏私劳、不罚私怨”，即掌权的人不奖赏对私人利益有功的人，不惩罚对自己有成见、有隔阂、有矛盾的人。换句话说，就是考核要一视同仁，才能赏罚分明。现实生活中的许多企业领导者在这个问题上往往处理不好，常常犯下这一大忌，往往给为自己出过力或整天在其周围服务的司机、秘书等人以种种特权，引起其他部属的反感和不满。
古时候有个叫周宝的人，在任镇海节度使后招募亲兵千人，号称“后楼兵”，薪饷数倍于镇海军。镇海军士兵看到一样当兵但两样待遇，都愤愤不平。“后楼兵”也觉得高人一等，变得越发骄横，难以控制。而愚蠢的周宝却以为有了这支亲兵护驾便可高枕无忧，整日沉溺于声色，不亲政事。而且，“后楼兵”犯了法，周宝就从轻处理；镇海军犯了法，周宝就大加鞭挞。有一天，周宝正与僚属在后楼宴饮，有人告诉他士兵有怨言。他满不在乎地说：“作乱就杀掉！”这句话一下子激怒了士兵，当天夜里，镇海军将领刘浩就利用士兵的怨恨情绪率领部下攻烧府舍。周宝从醉梦中惊醒，赤着脚去呼叫亲兵，哪知这支被称为“心腹”的亲兵也加入了乱兵行列，趁火打劫。周宝无奈，只好带着家小仓皇出逃。
周宝犯了考核和赏罚不明的大忌，妄施非分之恩，既人为地制造了矛盾，引起广大士兵的怨恨不满，又滋长了亲军的非分之念，骄横日甚，终不可制止，可谓一举两失、自酿苦果。领导者一定要以周宝为戒，正确考核下属。
不要趁机给人“穿小鞋”
实际上，每一个下属都有为领导者“出力”的愿望，有些“力”又不可避免地直接出在领导者的个人利益上，何况现实中又有那么些专投领导者所好之人，这种人工作起来避重就轻、马马虎虎，为上司办起事来则竭尽全力、勤勤恳恳。
另一些下属的做法正好相反，他们工作认真，态度勤勉，但是不愿意为上司干私事，而且有时为了公司的利益也难免会小小地触怒上司。下属的相悖言词，有些是逆耳忠言，有些可能是牢骚怨言。但不管何种情况，领导者一定要有则改之，无则加勉，千万不要闻过则怒，更不要在“关键”时刻给人穿小鞋。可是有的中层领导在考核时分亲疏关系，逢迎自己的就松一些，批评自己的就紧一些，凡对个人效忠者一律给予好处，于是在晋级、福利待遇、加薪等方面优先照顾，以作为对他们忠于自己行为的奖赏。这样的做法迟早会酿成内乱，使企业大伤元气。最好的做法就是“一碗水端平”，公私分明，才能有效地考核下属，发现人才。
给员工一个改正的机会
在计划解雇一名员工之前，你应问自己是否公平地对待过这个员工：“我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？”也就是说，你是否采取过以下这些行动：
是否为这个员工确立明确的绩效期望值？这与你对员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果取决于你和他们建立伙伴关系的程度，这种伙伴关系是成年人之间建立共同协定的关系。
是否就这名员工的绩效没有达到目标？向他做出具体的反馈。一项研究表明，在60%的公司中，产生绩效问题的首要原因是上司对下属的绩效反馈做得不够或是没有做好。在针对79家公司的1000多名员工所做的一项调查中，经理人的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明很多经理人都是拙劣的导师，而他们的员工通常也意识到这一点。
是否详细、系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致？在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么问题解决会顺利得多。如果员工否认问题，那么该员工对建设性的指导会置若罔闻。
是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限作为解雇前的最后手段？曾经有一位经理告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目，就必须走人。结果该员工在期限内完成了任务。所以，要确保给予员工足够的改进时间。
是否寻找解雇之外的其他方法？你犯了录用某位员工的错误，并不意味着该员工不能有效地完成其他工作。该雇员不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣，也许工作可以重新设计，也许在你的领域内有其他更能发挥该员工才能的工作。
及时解雇不称职的员工
在任何一个公司，并不是每个员工都能十分完美、出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望的十分之一。
在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类员工无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。
一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。
作为领导，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力，有时你还必须帮助他们摆脱困境、解决问题。
因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，实施决定的方式也十分重要，所以小心是很有必要的。这里的小心意味着对待被解雇的员工要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。
有些领导很容易忽视一点，即被解雇的员工也是人，解雇员工是对员工的一个打击，回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交代，他们可能还得为自己找到托词，如“事情不妙”、“我长相不太合适”、“我不能与老板相处”、“我不喜欢我干的工作”等。作为老板，你应该给人留点面子。不管你多么坦率、诚实，都必须给别人留面子，找一些语言来安慰人。有可能的话，你甚至可以帮他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。薪水高不能成为辞退的理由
辞退作为惩罚的一种形式，一定要慎重，尤其是对经验丰富的中层员工，不能因为他们的工资水平较高，为了节省成本而把他们打入另册。
然而，现实生活中却不时有这样的事件发生。
某著名通讯公司的高先生近日被公司辞退，和他有相同命运的还有其他几名同事，都是公司的中层雇员。无独有偶，另一个著名软件公司的四名经理人员，包括技术高工、市场管理人员也遭到同样的辞退。所有以上这些人员得到的辞退解释都是他们的考核不及格。其实，明眼人都知道，“考核不及格”只是掩人耳目之说，实质性的原因是他们的薪水普遍较高，换一种惩罚方式而已。
可以这样说，公司将高先生等中层雇员辞退是极其错误的，这种方式的直接后果是公司失去了一群有见识、有资历的人才，日后恐怕也难以找人替代他们，这对公司是一个极大的损失。
中层雇员比高层更熟悉日常经营活动，而他们又不直接从事操作工作，有较深远和大局性的思考，从而更能找到解决问题和增长利润的方法；他们是从基层做起的，长时间建立起来的关系网络使得他们容易了解员工的想法，能进行有效的沟通，从而可以在心理上团结员工，鼓舞士气；由他们出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员的需求和公司的目标，而且比基层雇员和高层雇员更具有说服力。
中层雇员有其特定的心理预期，他们的温饱、安全、社交的需要已经基本得到实现，现在更注重的是尊重和自我实现的需要。相比基层雇员，他们现在更渴望的并不是纯粹的金钱收入，而是职业生涯的发展，而且相比高层雇员，客观上有更大的发展空间等待中层去争取。他们已经意识到时间的宝贵，开始思考在自己的职业生涯中还有多少未竟之业，并真正开始有意识、有计划、有能力地进行自我职业生涯的规划和管理。
虽然中层雇员的薪金较高，增加了公司的运营成本，但他们最看重的并不是纯粹的金钱，而公司却主要因为薪金的问题对他们进行裁员，可从说公司辞退他们有很大的失误。
解决起来其实很简单。针对他们现在更渴望的对他们能力和才华的承认，对他们更多地进行精神激励和内激励，使他们对公司产生更强的归属感和荣誉感，从而对自己的职业选择和发展坚定信心。
也可以放权参与，将原本专属于高层的一些决策权力下放到中层，满足中层的心理需要，增强他们的参与感，使得他们有满足感和自我提升感。对公司而言，既没有增加任何成本，又将决策重心下移，有利于公司民主管理，可以赢得更多员工的人心。
还可以实行“下海制”，让他们离开总部，去寻找合适的企业。对中层雇员而言，母公司赋予他们这种挑战性的工作，他们在感到压力的同时，更多地将它视为职业生涯发展的转折和机遇。
如此种种，可以形成双赢的格局，何乐而不为？为什么一定要将他们辞退呢？辞退不是惩罚他们，而是惩罚公司以及将他们辞退的策划者。
用人不要只看考核表
使用下属，首先就是要了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来干净利落，有的则谨慎小心；有的擅长处理人际关系，有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。
对于但求速度、做事马虎的部属，做领导的若要求他事事精确、毫无差错，几乎是不可能的。可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀的管理人员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，将其作为人事考核的依据。世上真有万能的管理者吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的评价过高。
假如要让工作的准确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些下属力求快速而省去许多磋商，没有发生问题纯属侥幸，或是因为他有丰富的经验和高超的技能。有些上级领导往往不加考虑，仅依据一张人事考核表就凭着自己的主观意识而对部下妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该实际观察，给予下属适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可以真正测出下属的潜能。也唯有如此，领导者才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的下级，然后再由那些做事谨慎的下级加以审核；而若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的下属去做，以求尽善尽美。若下属都属于快速型的，那么就要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的下级。只要肯花时间，必然可以做得到。
