有效激励的六大原则
一般来说，企业对员工采取的激励手段要遵循以下6个原则。
（1）针对性原则
领导者使用的激励方式、方法要适宜于具体激励对象的心理需要，以获得理想的激励效果。
所谓针对性，即针对激励对象的期望值。员工的期望值越高，越具有激发性。当实现结果大于期望值时，会喜出望外而表现出最大的积极性，反之就会挫伤积极性。因此，领导者需要准确把握团队成员的个体差异，针对不同需求层次，有效地发挥激励功能，摆脱盲目性。
（2）有效性原则
激励的有效性就是看激励的最终目的能否达到。这就要求从这样几方面进行考察：首先是激励的条件或标准的确定，标准订得过高、过严或过低、过松，都会影响激励效果。其次是激励类型的选定，领导者要运用多重激励方式，不要机械地搞一种模式。再次是激励范围的划定，要达到激励的正面效应，便要剔除激励中的平均主义，避免激励贬值。最后是对激励对象的宣传，没有相应的形式和声势，激励便不能产生对整个团队应有的正面效应；如果搞形式主义，夸大其词，便会产生抵消激励的负面效应，达不到预期目的。
（3）严肃性原则
激励效果的高低完全取决于领导者运用激励的严肃性。这要求领导者采取积极而慎重的态度，坚持按业绩大小实行奖励，并选准激励对象，使大家真正口服心服。
（4）物质奖励和精神奖励相结合原则
物质奖励能满足员工的物质利益要求，精神奖励则可以满足员工高层次的精神需求，两者不可偏废。
（5）适度性原则
物质激励要适度、适当，应根据激励对象的业绩大小，根据不同时期、不同内容、不同目的，确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”。
（6）公正原则
坚持公正原则就是要求领导者不能掺杂任何个人感情，搞亲疏、厚薄关系，而是要坚持秉公办事，公私分明，真正做到奖罚分明。
激励要有分寸、有节制
激励要有分寸、有节制，不要走向极端，过犹不及，失去效果。况且，激励仅仅是主管管理下属的一种方法，而不是万灵药，更不会没有任何副作用。
从某种意义上说，激励是一种兴奋剂。既是兴奋剂，就必然带来一些副作用，就不能当糖吃。那么，在进行激励的时候哪些是“服药须知”呢？
（1）激励不可任意开先例
激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而激励最怕任意树立先例，所谓“善门难开”，以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑就慨然应允。话说出口，碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对也会将错就错，因而铸成更大的错误。
有魄力并非信口胡说。有魄力是指既然决定，就要坚持到底，所以决定之前必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，下属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套，兴奋中满口答应，事后悔恨不已。
任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念、确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
（2）激励不可一阵风
许多人喜欢用运动的方式来激励，形成一阵风，吹过就算了，一番热闹光景转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、“以厂为家”运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式，而形式化的东西对中国人来说最没有效用。
中国人注重实质，唯有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，保持下去。
（3）激励不可趁机大张旗鼓
好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，这样花钱才有代价。这种大张旗鼓的心理常常会造成激励的反效果。
激励不要偏离目标
激励不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感。激励也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。
主管把下属请进去，关起门来密谈一小时，对这位下属大加激励。门外的其他下属看在眼里，纳闷在心里：有什么大不了的事需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？
许多人在一起，主管偏要用家乡话和某一下属对谈；或者和某一下属交头接耳，好像有天大的秘密似的。其他人看他们如此偷偷摸摸，会不会产生反感？
不公开可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。暗中的激励，我们并不反对，但是神秘兮兮只有反效果，不可不慎重避免。
凡是偏离公司目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励下属必须促使下属自我调适，把自己的心力朝向公司目标，做好应做的工作。
主管若有激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获致若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成必定有所伤害。
目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为不但不应予以激励，反而应该促其改变，亦即努力导向公司目标，以期群策群力、有志一同。
激励必须通过适当的沟通才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，不征求他的意见便决定送他一部电视机。不料一周前他刚好买了一部，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电产品，也造成他许多的不便。公司如果事先通过适当人员征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。
沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以与个人或集体沟通要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果。
物质激励离不开情感因素
在激励员工的各种方法中，奖赏激励是最常用的，也是见效最快的一种方法。通常为员工支付高薪和额外报酬能极大地激发员工的工作热情，促使员工付出更多的努力以获取更高的薪金和更多的额外报酬。
在古代，领导者为了激励士卒奋勇杀敌，就以人头的多少作为奖赏和升官的标准。而在今天，公司的管理者为了激励员工，通常会采用涨薪和支付额外的报酬、分发红利、升迁等方式，如生产管理者为员工的工作绩效制定额外的酬劳制度、销售部门的管理者实行销售提成制度等。可以说，奖赏激励是一直就存在的一种激励方式，也是最普遍、最常用的一种方式。
一项研究资料表明，员工所受的教育程度越高，对企业的忠诚之心就越弱。而大多数受过高等教育的人都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。要调动他们的积极性，支付高薪往往是最有效的。英国的穆勒家具公司（MFI）在这方面做得相当成功。
在MFI公司里，除了对员工支付高薪外，还把精力放在奖励方面。公司的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入了一项部门奖励计划。因此，每个星期一上午公布的一周盈亏账目都是员工们最感兴趣的。每个员工都能深刻认识到他们的收益是他们努力工作的必然结果。而反过来，员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就进一步推动了员工们参与活动，由此形成了一个完整、良好的循环过程。
同时，MFI公司在24个管理部门中，每个部门又根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。全国范围内评出的最好的一百家商店里的员工们将和他们的家属免费享受一次周末海外旅游。正是这样的一种奖励计划，使MFI公司由一个默默无闻的小公司发展成为世界著名的公司。
可以看出，MFI公司的成功就是得益于它的这种奖励制度，它满足了员工的物质需求，并充分地体现了物质奖励中的人情味。
让员工享受工作上的满足感
“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为：要调动员工的积极性、实现对他们的有效管理，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，从而能从工作的完成中得到一种满足感。IBM公司在这方面是相当杰出的。
在 IBM 公司里有一个惯例，就是为销售业绩优秀的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的员工都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前几名的销售人员还要荣获“全国奖”。
同时，在选择联欢地点时更是颇为讲究，如在颇具异国情调的百慕大或马略卡岛举行。而对于得奖的人来说，不仅仅是得到了物质上的激励，同时更是一种精神上的荣誉，尤其是公司的精心安排和空前的重视更加激起了员工的热情。
IBM公司所做的一切其实并不难，只是它的这种奖励方法充分地融入了人性的色彩，显然这也更好地调动了员工的积极性。富有人情的奖励，这就是IBM公司激励成功的关键。
物质奖赏激励并不是一成不变的，只有充分地把握员工的不同需要，选择员工感情上最愿意接受的方式进行奖励，才能让奖赏的激励作用充分地发挥出来。
总而言之，物质奖励的激励效果如何，关键是看管理者是否采用有效的奖励方法和能否在奖励中融入情感，从而更有效地激发员工的热情。
物质奖励的六种艺术
物质奖励作为一种正面强化的激励手段，往往比批评等负面工作更能达到调动员工积极性的目的。企业通过物质利益鼓励员工的积极行为，使员工在责任感和荣誉感的驱使下自觉自愿地效力于企业。这对企业人力资源开发起到极大的作用。
应用物质奖励时要注意以下几个原则。
（1）奖励程度要相称
在奖励过程中，要确实根据员工贡献的大小给予奖励，多劳多得、少劳少得，不搞平均主义，也不能夸大或缩小员工的成绩。通过科学的成绩考核和贡献评价指标体系及其严格的考评制度、正确的考评方法，以确定员工贡献量的真实情况，然后再根据实际情况定出奖励程度。如果定的过大或过小，都会影响奖励的作用。而搞分配上的“大锅饭”，更是失去了奖励的意义，使勤人变懒，企业失去活力。因此，企业家要从实际出发，有针对性地奖励有作为、有贡献者，提高他们的待遇，形成明显奖励差别，促使未受奖者或少受奖者努力赶上，为企业多作贡献。
（2）随时奖励
员工何时作出突出贡献，领导就应何时给予奖励。企业为每个员工提供均等的受奖机会，无论其过去表现如何，无论其干何种工作，不需要联系以往的历史，只要员工作出现实的贡献，随时随地都应受到奖励。使员工感到企业时刻在关心自己的进步，进步者能及时受到奖励后会更加注意自己今后的发展，从而强化了员工的进取意识。而延期奖励或依人奖励则会减少热情，降低奖励的可信度，进而遭致员工的漠视。
（3）使员工处在期待状态
期待是指某种特定的行为产生一定的结果，或达到预期目标的主观愿望。员工努力工作总希望能得到相应的报酬，这种期待报酬可分为内在和外在两种。内在的是指工作的成就感和自我价值实现的满足感等，而外在的期待报酬则是奖金、晋级等物质奖励。每个人的目标、经历不同，所期待的内容和程度也各不相同。领导应尽可能地为每位员工创造条件，使之发挥最大的能力，并努力帮助员工实现各自的期待。
（4）根据需求目标奖励
企业中员工的年龄、性格、水平、文化、地位、素质等均不相同，其需求的目标、档次、程度自然各异。企业领导要区分消极和积极的需求，对积极的需求给予奖励，对消极的需求加以扼制，根据企业自身的条件创造新需求。领导应以身作则，带头示范，正确地引导需求方向。也可通过承诺制度诱发新需求，但注意不可轻允，要有分寸、有方向，一诺千金，允诺必须兑现。
（5）满足员工的需要
满足是指一定行为的结果，使其需求和期待暂时得以实现。企业领导要通过物质奖励的方法来实现这一原则，但必须了解实质型的奖励（如奖金、物品）只能满足生理上的需要。现代管理心理学表明，精神需要的满足比物质需要的满足更能产生持久的动力。人的需要在本质上是精神需要，是情感需要。当人们的物质收入达到一定水平时，奖励的刺激作用就日益减少，而成熟感、责任心等精神需要越是得到满足，就越能激发工作热情。寓物于情，赋情于物，领导应使被奖励者在经济上得到实惠，同时受到关怀、鼓励，得到情感精神上的满足。
（6）大多数奖励原则
作为企业，每一次从财务计划中划出的奖金数额是一定的。在此基础上，企业应尽量扩大奖励范围和比例。获得奖励的员工比例越大，就越能起到激励作用，从而使更多的员工去努力工作，不断追求自己的新目标。
明奖、暗奖各有利弊
奖励可分为明奖及暗奖。我国企业大多实行明奖，即大家评奖、当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点。由于大家评奖，面子上过不去，于是最后不得不轮流得奖，使奖金也成了“大锅饭”。
同时，由于当众发奖容易使部分人产生嫉妒心理，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖。领导认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励。
其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受到了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，都去争取下个月的奖金。
明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如，年终奖金、发明建议奖等可用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用，调动起员工工作的积极性，增加企业和领导的号召力。
奖励适度效果好
领导者可以通过制订目标，让下属知道领导的期望是什么，怎样才能获得奖赏，从而促进下属的工作愿望，激发他们的工作热情。
由于下属工作出色受到奖励，他们还能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着他们的成绩，会有被承认的满足感和被重视的激励感，从而保持高昂的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，那么下属的经济动力就会减少，就会产生“不求有功但求无过”的想法。
许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、提升等，都会增加公司的开支负担。经费紧张时，可采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定、增进领导和下属的关系等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。
至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的决策权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予下属发展的机会和个人价值被承认的满足。下属越值得信任，你的监督就越少，管理工作就越轻松。
在许多企业中，领导对下属评价放松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员无法脱颖而出。过多过滥的奖赏实际上降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的员工如果没有获得一定的实际利益，奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。
实行个人奖励制度
面对上万人的企业，老总肯定是分身无术，也不可能照我们所说的技巧与每个员工坦诚相见。最有效的办法是制定一个适用于全体员工的个人奖励制度，让所有员工以这个奖励制度为依据。
个人奖励制度是以人作为计算奖金单位的一种奖励计划，它使员工的收入与工作表现直接联系起来。老员工能够超额完成工作任务或超出预先制订的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。
个人奖励制度可以根据产量的多少或工作时间的长短作为奖励的标准。按产量多少进行奖励的方式我们称为计件制，它又衍生出各种不同形式的计件法。把时间作为奖励尺度，我们称为计效制，它鼓励员工努力提高工作效率，减少完成工作所需要的时间，节省人工和各种制造成本，并且根据员工不同的情况进行相应的奖励。
另外，奖励制度按照生产水平与工资的关系，分为定分与变分两种。
定分奖励制是指在超额劳动的分配过程中，企业与员工按某个确定的比例进行分配。比如，在计件制中，员工每做一件产品会得到一定额的奖励。
变分奖励制是指在节余利益的分配方面，劳资双方的比例因为工作效率不同而有所差别。比如著名的罗恩工作制，在相同时间内，不同员工所做产品量不同，将奖金与工效进行挂钩是这种方法的核心。
不明确的奖励不如不奖励
杰克家有一只非常聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸奖了它，给了它一只鸡腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了鸡腿。
第二天，牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了，觉得自己的牧羊犬实在太了不起了，就又给了一块肉作为奖赏。但是，奇怪的是晚上羊群回来的时候，杰克却发现羊少了一只。他纳闷了：自己的狗这么厉害，连狼都不怕，怎么会守不住几只羊呢？于是他第二天早上便跟踪了牧羊犬。到了牧场，杰克吃惊地发现，牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔狼窝去抓狼。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地叼走了几只羊。杰克大为窝火，当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
这个故事说明了什么呢？
领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。牧羊犬捉狼本是一种正确的、对主人有利的行为，是值得奖励的。但是，主人在奖励它的时候却没有明确奖励的实质内容——主人奖励的是牧羊犬守羊的功劳，而不仅仅是捕捉几只狼的行为。主人的行为使得牧羊犬意识到，捕狼似乎比守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。如果杰克在奖励牧羊犬时让它明白它的主要责任是守羊而不是打猎捕狼，只有羊守好了它才会有奖赏，那它肯定就不会弃羊于不顾了。
很多领导者在奖励员工的时候都不让奖励的内容明确、公开，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。
明确奖励，不但要让员工明白领导者到底奖励的是哪种行为，以及为什么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。
奖励要公平、公开
日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机制，一度取得良好的效益。但是，公司内部管理的麻烦却也随之而来。
原来，由于该公司在奖励政策上的不明朗，导致员工相互猜疑，管理人员、技术人员和熟练工人都在不断地流失，而且就连在岗的员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬，但效果仍然不佳。
是什么样的不明朗奖励措施致使一个企业面临如此严峻的问题呢？
该公司有“三个档次”的员工——“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。
每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是照表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。而且，由于“特聘员工”都是些高级人才，故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。
这种奖励措施严重地挫伤了员工的积极性。
首先，一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后，由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们，引起了他们强烈的猜疑和不满。
其次，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金，所以认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可和奖励。
结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚力，反而得到了人心涣散的结果。
发奖金要按计划来
如何使奖金计划得以贯彻实施，管理专家们在实践中总结了以下一些要点，依靠这些要点去做，可以使你的资金计划更加有效。
（1）保证努力程度与薪酬有直接的关系
一套奖金计划能否成功实施的要素之一，便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制订，必须合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另外，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也会相应提高，从而应增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关系程度不如个人资金计划清楚，使用后者较为有效。
（2）薪酬本身必须受到员工重视
个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须了解员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工对其他需求如成就感、认同感期望较高时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
（3）奖金计划应建立在审慎的工时研究上
精确的工作方法的研究，通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制订出客观公正的、标准的工时定额。
（4）资金计划要明了且易于计算
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。
对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
（5）设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定在什么情况下这样的标准有效。奖金标准还必须明确，不能含含糊糊，比如不要出现“尽你的所能”。另外，奖金标准还必须周密，不同只重视数量而忽视品质。
（6）使员工建立对标准的信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，有的领导的品质很差，信誉很低，从而导致工人的工作效率低下。即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
（7）建立并完善规章制度
管理的制度化、法制化会使员工增加对企业或部门的信任，减少疑惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。
奖励某人，对他人而言可能是一种惩罚
奖励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚。电影《天下无双》是一部以三角恋爱为主线的喜剧片。剧中男主角同时被两个女人爱恋，却只能选择一个，于是两个女人决定竞争。在片中给笔者印象最深刻的就是，如果两个女人同时出现，那么男主角就要同样一句话分别对两个女人各说一遍，否则没有得到的那个女人就会说他不公平、就会生气。从这个角度去看，就能得出为什么奖励某人对其他人就可能是一种惩罚。
有这样一个例子。在一个公司里，由于销售业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点地生产就是理所应当的，那么我们还那么卖力做什么。于是在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚的例子，难道这就是企业进行奖励的目的？
奖励会使团队的关系复杂。要明确一个观点：任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。利益是驱使人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等将导致团队中的关系变得复杂。有这样一个案例：一个销售部门经理为了使得部门内形成竞争的环境，就决定实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。过去在部门内由于没有这种竞争模式，大家是一个整体，也乐于互相帮助。但是采取了奖励措施后，部门内的氛围就变了。当有人向团队内的其他人求助时，很多人会以种种理由躲避。如果客户给某个销售人员打电话，大家都明白这就意味着合同基本可以签下来了。但是由于奖励变成竞争，有些人不转告当事的销售人员某个客户打电话找他。由此导致公司客户流失，企业形象受损。更有甚者，用非法的手段获取其他人的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。奖励产生了一种竞争，而竞争最后又演变成了一种矛盾。
什么样的激励手段是失败的
领导者都希望员工能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不知激励也需讲究技巧，显然他们是误入了激励的陷阱。激励无效的原因在于以下几个方面。
（1）无效原因之一：激励不考核，只凭脑发热
有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到得多，员工得到得少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
（2）无效原因之二：重物质轻精神，形式太单一
现实中，有的领导者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、对象、时期，都给予物质激励，形式太单一，造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。领导者切记：在激励时必须将物质与精神进行结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法用“对号入座”的方式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
（3）无效原因之三：汽车房子留人才
当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，却辄汽车或房子，试图以此来留用人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才。留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带走，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。
对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行，这样会让员工心里发虚，或引发员工无止境的追求物质利益。当然，只注重使用人才而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失。
（4）无效原因之四：轮流坐庄搞平衡
有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁都不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
（5）无效原因之五：士气低落才激励
领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不需花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。
领导者要想不陷入激励陷阱，就要像关心生产、市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学，需要规范，也需要技巧。
