日本在50年代中期，随着战后经济的高速发展，造成商业部门劳动力不足，劳动力费用升高。为了解决商业经营合理化的问题，一些商业经营者努力使商品标准化，实行技术革新，完善和普及商业现代化设施，在对原有传统连锁店改革的同时，于1953年在东京青山开设了第一家自我服务销售方式的综合食品超级市场“纪国屋”。以后，又相继开设了“丸和严食品中心”、“东横兴业”（现在的“东急”公司）、“西武”店（现在的“西友”公司）、“主妇之店”大荣（现在的“大荣”公司）、“日本纤维”服装百货店冈田屋（现在的“加速克”公司）、“伊藤洋华堂”等。到1959年；自我服务销售方式的自选商店已有1036店。这些商店主要经营以食品为中心的日用品，并且多数都设在大城市的郊外。60年代初，这些商店的经营者纷纷赴欧美学习连锁经营技术和管理方法，并将美国30年代出现的超级市场和50年代出现的廉价商店的作法加以混合，发展成商店规模大型化、经营商品综合化、价格低廉的具有日本独特风格、独特经营形态的大型综合连锁店，成为正规连锁的雏型。到60年代中期，日本正式导入了以连锁经营为主要方式的超级市场连锁，给流通带来了四方面的改革；一是销售方式的改革，采取自选方式；二是价格体系的改革，实行低价格、低利润、高周转经营；三是商店规模的改革，使商店大型化，大规模零售商店企业化；四是经营方式的改革，实施连锁化经营。由于这一时期经济高速发展和有发达的大众消费市场，使上述四方面的改革能顺利进行，并取得了实际效益。当时，有人把这种连锁店称为：适应大量消费、大量销售、大量流通的新手段，是促进日本零售商业的流通机构现代化、合理化的流通革命。
为了适应大型连锁商店发展需要，1967 年设立了日本正规连锁店协会，当时有72家企业参加。1972年，依靠正规连锁经营的“大荣”公司经过15年的努力，销售额超过了有300年经营历史的“三越”百货商店大型化政策。在商业中心，以百货店、大型超级商店为核心，80%的专业店、超级市场实现了正规连锁。70年代，在全美国约180万个零售店中，正规连锁公司虽然仅占10%左右，但其销售额却占总零售额的36%。在人口50万以上的城市，正规连锁店的销售额占总零售额的41%。1979年，在百货店中连锁经营形式占94.2%，在杂品商店中占79.7%，在食品杂货店中占57%。到80年代，零售店连锁组织化程度达88%，其中批发主导型占50%，零售主导型占38%。
在欧洲，食品超级市场连锁的发展多产生于食品交易以外的行业组织。如在英国，主要是由面包厂、大型牛奶厂等生产厂家和百货店集团组织连锁经营的。到1980年，英国有连锁店37500个，销售额占零售总额的48%。在意大利，新建超级市场的75%属于百货店业态的连锁店。
日本在50年代中期，随着战后经济的高速发展，造成商业部门劳动力不足，劳动力费用升高。为了解决商业经营合理化的问题，一些商业经营者努力使商品标准化，实行技术革新，完善和普及商业现代化设施，在对原有传统连锁店改革的同时，于1953年在东京青山开设了第一家自我服务销售方式的综合食品超级市场“纪国屋”。以后，又相继开设了“丸和严食品中心”、“东横兴业”（现在的“东急”公司）、“西武”店（现在的“西友”公司）、“主妇之店”大荣（现在的“大荣”公司）、“日本纤维”服装百货店冈田屋现在的（“加速克”公司）、“伊藤洋华堂”等。
到1959年；自我服务销售方式的自选商店已有1036站：这些商店主要经营以食品为中心的日用品，并且多数都设在大城市的郊外。60 年代初，这些商店的经营者纷纷赴欧美学习连锁经营技术和管理方法，并将美车30年代出现的超级市场和50年代出现的廉价商店的作法加以混合，发展成商店规模大型化、经营商品综合化、价格低廉的具有日本独特风格、独特经营形态的大型综合连锁店，成为正规连锁的雏型。到60年代中期，日本正式导人了以连锁经营为主要方式的超级市场连锁，给流通带来了四方面的改革；一是销售方式的改革，采取自选方式；二是价格体系的改革，实行低价格、低利润、高周转经营；三是商店规模的改革，使商店大型化，大规模零售商店企业化；
四是经营方式的改革，实施连锁化经营。由于这一时期经济高速发展和有发达的大众消费市场，使上述四力面的改革能顺利进行，并取得了实际效益。当时，有人把这种连锁店称为：适应大量消费、大量销售、大量流通的新手段，是促进日本零售商业的流通机构现代化、合理化的流通革命。
为了适应大型连锁商店发展需要，1967 年设立了日本正规连锁店协会，当时有72家企业参加。1972年，依靠正规连锁经营的“大荣”公司经过15年的努力，销售额超过了有300年经营历史的“三越”百货店，居日本零售业的首位。据1991年《日本连锁店协会名鉴》介绍，1989年日本有正规连锁企业135家，商店数为6829店，销售面积为1171.8万平方米，从业人员为36.8万人，年销售额为13737亿日元，平均每个正规连锁企业年销售额为101.7亿日元。平均每平方米营业面积年销售额为117.2万日元，人均年销售额为3731.8万日元。随着大型零售商业现代连锁经营的发展，中小零售企业经营陷入困境，为保护中小零售商业企业，日本政府实行对中小零售商的连锁化政策，有组织地对自由连锁进行培育、强化、启蒙、普及等。为了更好地实施连锁化政策，1966 年 1 月在自由连锁研究会的基础上，建立了社团法人日本自由连锁协会。从60年代后期起，日本自由连锁发展迅速。到1991年5月底止，日本已有129家实行自由连锁的公司，其中；批发主导型44家，零售主导型85家，加盟商店58098个，市场占有率为3.5%，通过总部集中进货率为40.2%。每个加盟店的平均店铺面积为386平方米，平均销售额37600万日元，平均从业人员12.2人，平均毛利率27.1%，平均每平方米年经营额为93.3万日元，从业人员年人均销售额3200万日元。
日本连锁经营在零售商业进入70年代以后，除百货店连锁、大型综合商店、大型超级市场连锁外，又出现了现代化的专业店连锁、食品超级市场连锁、家庭方便店连锁等，使日本零售商业走向业态多样化时代。
从80年代起，美国在本世纪20年代出现的特许连锁经营达到了兴盛期，已在饮食业、旅店业、快餐业获得成功的发展。英国到1986年，特许连锁店由9000家发展到2万家，从业人员由5万人增至15万人。法国到1982年特许连锁店已发展到2.2万家。日本在自由连锁获得长足发展的同时，作为孪生形态的特许连锁也相得益彰。到80年代后期，特许连锁的发展速度已超过自由连锁，从1985年到1988年，日本特许连锁经营额的年增长率平均为14.7%，1990年特许连锁总部企业已发展到666个，仍呈发展趋势。
在计算机应用上，进入70年代后，西方国家的连锁组织基本配备丁EOS（电话订货）和POS（时点销售）系统，连锁组织的总部均拥有信息中心、物流中心或配送手段。总部利用 POS 系统可随时掌握各连锁店的销售情况，对各连锁店的供货做到了“适时、适品、适量”。进入 90 年代，发达国家的 POS 系统已开始普及到店员。如日本“伊藤洋华堂”公司从1989年起，在本公司的超级市场店内，实行利用 POS 系统全员订货制度，使连锁店实现了真正意义上的现代化经营。
目前，世界各国在连锁店的发展中，形成了一批大规模现代化的连锁企业集团。如美国的“西尔斯”、“沃马特”、“凯马特”百货店连锁集团，日本“大荣”、“西友”超级市场连锁集团，日本“7-11”方便店连锁集团，德国的“艾德卡”超级市场自钱的，多少人是（老人孩子）花钱的、消费结构（能挣多少钱，其中多少钱用于日常消费，多少钱用于教育，多少钱用于旅游）；第三，周围同行业的状况，包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等。把所有这些参数设定好，填上数字，再来回答开店必须面对的这6个问题。自然，这其间少不了计算机的辅助，通过信息的采集、分类、统计和分析、比较，经过这样一个数字化的过程，决策就比较有科学依据了。如果根据经验和感觉来做决定，那么成功和失败就会各占50%；在你有经验、有灵感、有智慧的基础上，再加上数字化的精确、清晰和控制性，成功机率就可能会上升到90%。再看一个采购的例子，需要回答：买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价购买等问题，列出的参数有：销售率、贡献度、库存量、再订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等。有了这些参数再决定买什么商品，就不难回答后边一系列问题了。比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价，然后再定个保证15%毛利的采购价，这就是由市场的售价来决定采购进价。
采购决策如果有数字支持，就会准确得多、科学得多。
数字支持的业务控制
这同样也存在一个对象问题。还以采购为例，要想控制这个采购行为，首先就要规定流程。这个流程也是个数字化的概念，很讲究，它是业务线性运动化的结果，是个数学概念。这个流程要设计得合理，体现四权分离的原则。
采购协议是和供货商签的合同。签采购协议的人决定了向谁买、买什么、什么价，而建议订单则是由计算机根据销售率、库存量、在订单量自动计算出来的。订单由另外一个部门来下，它在审核了这些订单是否合理后才决定下不下单。如一种矿泉水进不进、进多少，不是由采购部门决定，而是由另外一个叫采购支持部来决定的。所以，建议权和决定权是分离的。订单不能下给没有签合同的供货商。收货时，收货部门按照计算机传来的收货单数量收货。结款时，计算机自动打出与各个供货商的结款单。由于计算机出来了参数，财务部门就能决定结还是不结。这样一个科学化的流程，把采购当中可能导致失误或导致作弊的行为都控制住了，也就是说，数字化经营使采购中的权力受到了制约。
在这样一个流程下要设定以下参数：采购量、利润额、利润率、销售率、周转率、到货率和结款率等，都与采购有关。例如结款，按现代经营理念就是要求精确，多结不行，少结也不行。为什么？多结了企业自己吃亏；少结了，影响与供货商的关系，如果因此断了货，就是麻烦事。所以说结款率应该有个指标，该结的就得结，不该结的就是请吃饭也不能结。
这些参数定了以后，就可下达数字指令，使采购任务通过数字体现出来。所谓任务就是指令，这个指令必然含有数字，不能只是抽象地要求做到“积极主动、热情周到、大公无私”，这些话太模糊、太虚了，必须用数字把标准给出来，然后再看他采购的商品销售后的数字结果：商品的周转率是不是合乎标准，商品的销售额是不是合乎标准，他的利润是不是合乎标准等等，每个环节都要用数字说话，这就叫数字监察。
只有这样才能够控制整个经营的过程。这样每周来一次，或每月来一次，一但发现数字不符，就可及时调整。如果是因为制度不合理，改制度；如果是因为人不合适，换人！数字支持评价。
对经营结果进行评价也依然要通过对象、参数、数字和结果来看。如衡量收款员的勤劳度。大家都知道，百货商店是开单子在指定柜台交款的，今天东西卖得少，收款就少，所以没法评价收款员个人。在超市，是开放式售货，结算往往有一排收款机，某个收款员不勤快，或业务水平低，就会导致他面前的客户受阻，别人一天收100笔，他一天收30笔，显而易见，对这要有一个评价方法。即通过平均交易笔数和实际交易笔数评价其勤劳度。通过这些数字，可以及时疏导客流，作出相应调整。同样，通过这些数字，也可评价任何一个部门/商店、任何一个职员的贡献，评价任何一个商品的销售，以及评价任何一个供货商、任何一个顾客（如个人、集体的购买次数）以及任何一种营销方式等等。比如说评价某一个会员商店的顾客在这儿的购买率、购买额，就会发现那个是重点顾客。再接着分析，可发现哪一类的顾客是这儿的重点顾客群。当发现购买率高、购买额大的全是单位顾客而不是个人时，服务就应当对这些集体会员有所侧重，通过照顾和其他方法拉住这些顾客，并用数字对顾客在超市的表现进行评价，以此来指导自己的超市改进工作，提高服务水平。
关于数字支持的行为准则还可举个例子。如仓储超市要求理货员“补货及时、准确，保持上架商品清洁”。这不是一个指标，不是一个完成额，也不是一个决策，它只是商业企业岗位上一条行为准则。这样的准则如果不落实到可以衡量检查的数字上，就会变成一句空话。所以，有必要设置一些参数。如货架上的商品不能少于50%，如果少了，看出现过几次，要用数字卡记录下来，一周或是一个月总结一次。货架由清洁变成蒙上尘土和发现污物有几次，商品放错货架有几次，用数字明确规定什么样给予惩罚，什么样给予奖励，这就是对行为的处置。把这样的一个行为准则数字化，这个行为准则才有条件得以执行。同样，要求售货员积极主动、热情待客，要求理货的人账实相符等，都要跟上数字支持，否则就没有可操作性。以上所讲的数字化经营的概念，好像没有直接和计算机挂钩，事实上只有具备了数字化经营的理念，计算机才对超市有用，它正是用好一个计算机信息系统的前提。如果一个超市的管理者没有这样的理念，看着这一大堆数字就觉得头痛，计算机对于他们就变成没用的东西了。
超市信息系统建设
前面讲了数字化经营的理念，讲了超市和其他业态主要是百货公司的区别。
抓住这些区别，综合起来说，对一个超市的信息系统应该提出这样几个基本要求：
（1）这个系统能反映超市经营的实质性特征，起码应当满足一级管理、一级核算、进销分离的管理需要。
（2）这个系统应该具有严密的过程控制，使业务流程的要求得以准确执行。流程是超市运作是否顺畅的要害环节，必须用科学手段加以严密控制。
（3）这个系统所反应的流程一定要简洁，自动化程度要高。如能自动打印每张票据，自动结算；能保证高效率运行等。
（4）这个系统的可靠性要高。如有自动断网保护功能，网断了，只要有电，销售也能照常进行。
（5）这个系统应当满足超市各种丰富多彩的促销需要。如支持会员销售、生鲜销售、小时销售、组合及分割销售等，使超市的特点能得到充分有效发挥。
对于一个管理水平高的商业企业来说，信息技术的应用可使其效率更高；而对于一个管理水平差的商业企业来说，信息技术的应用就只会使其管理更加混乱。这是近几年常听到的业界专家说的两句话。他们当时强调的是，任何科学技术离开人的主观能动性，都发挥不了作用。今天，业界关注热点开始转向电子商务，数字科技的应用也在扩大领域，支持着企业对企业、企业对消费者的信息互动。这时，我们更加不能忽视商业企业内部信息化的基础建设。与此同时，商业企业如果不重视经营理念、公众心理、业务流程等这些与人有关的非技术因素，包括电子商务在内的数字科技的应用将只能是“纸上谈兵”。
高效的现代信息沟通系统
先进的电子通信系统对沃尔玛的成长和成本控制权具有重要意义。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛还是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。在本顿威尔的总部沃尔玛有自己的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
山姆在自传中说到：有些人认为我能使沃尔玛在零售及配送技术方面占领优势，简直是不可思议。因为，我对计算机本身并不感兴趣，更强调人的作用。沃尔玛很早就引进了 IBM 的计算机系统做库存控制，但每次有那位主管想买新系统，山姆总要求他们认真评估，而这些主管们都很有眼光和远见，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇于不断向山姆施加压力，要求他在新技术上不断投资、投资、再投资。山姆是个重实效，而且特别看重效率和成本的人，他喜欢立刻得到所需的数据和资料，不过，他承认，在采用新技术上，贡献最大的不是他自己，而是那些一次次施压使他同意投资的有远见的主管们。他说：“以至于现在看起来，他们很像天才。”
1969年沃尔玛租了一台IBM360计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心做存货控制。到70年代中期，公司已租用了更先进的IBM370/135系统，不仅用于存货控制，还承担工资发放、财务记录及分析各商店、部门运行情况的统计数据。随后又为各商店配置了与中心数据系统相连的电子扫描收款机。
1977 年整个公司的计算机网络化配置已完成，可处理工资发放、顾客信息和整个供货送货系统，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
1979 年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，实现了计算机网络化和24小时连续通信。
这时公司总部与各分店之间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数据处理经理黑本，他们想到了利用人造卫星可以更好提高数据传递效率，山姆虽然不谙此事，但为了提高效率还是同意实施此项计划。80 年初时，还没有专为零售企业研制的通信卫星，沃尔玛与休斯公司合作，花费 2400万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支令山姆震惊：“我们花 20C①多万美金只为一颗卫星？”
1983 年，卫星发射升空。在最初 2 年里，使用卫星并没有立刻看到效果，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认：卫星绝对必要。因为随着商店开得越来越多（80年代中已达700余家），要将所有数据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切希望尽快得到他所需要的数据，以使更快做出决策。最后，山姆称赞说：“这个系统是我们最棒的工具、最大/的优势。现在，每家大型零售连锁公司都有了人造卫星，而沃尔玛又领先了一步。”
卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图像传输功能，使公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而沟通一直是山姆反复强调的，每周两次通过卫星传输的节目，被看做是公司主管们每周对商店和配送中心访问的补充。这些节目从位于本顿威尔的总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经营问题；交流商品和经营信息；预告新产品；提出革新建议等等。
计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等。而利用商品条码技术又是一项有利的创新。
起初，在商品包装上印制条码主要是为超市服务的，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折扣百货店出售。80 年代初美国折扣百货店出售的大部分商品还都使用条码。
1981 年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验扩大到25家店；1984年，扩大到70家店；1985年，公司宣传将在所有商店安装条码识别系统，当年就又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据统计，在安装了电子条码系统后，对商品的处置过程中节约了60%的人力。
80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（Em）与供应商建立自动订货系统。这种系统通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等；同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，在电子数据交换系统中，沃尔玛是美国最大的用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等信息，并且处理速度极快，一般10天内即可完成整个流程。
与沃尔玛明显不同的是，其他大型商业公司都没有在信息系统上有所投入，也因此在这一方面落后于沃尔玛公司。而沃尔玛拥有最先进的配送和电脑网络系统，这使得它可以降低成本，提高效率，领先于其他公司。
正因为这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的整个公司运营带来了高效。
在观代社会中，连锁店受环境的影响越来越丈，连锁店要在不断变化的环境中谋求生存和发展，就必须对其所处的营销环境进行分析，进而调整连锁店的营销战略和策略，适应外部环境的变化。
