微软员工也将积极参加相关的活动，与合作伙伴讨论如何进入一个新的国家市场，并鼓励单独的合作伙伴们开展合作，以扩展他们的解决方案和业务产品。这些会议都是通过一对一的会议服务进行安排的。
在盖茨的眼中，创业不仅需要汇聚人气，而且还要把人力资源的效益发挥到最大。在盖茨和微软的成长过程中，他们迈出了合作的三部曲：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为自己工作。
当微软聚集了更多的优秀人才时，合作仍然是一个永恒的话题。因为虽然有众多成功的人在为盖茨服务，但是只有这些人能够团结协作起来，借助一个宽松的环境和积极的团队，与更多的人公平合作，才能在商战中为自己，为未来经营一个能抵抗风险的事业。盖茨是这么想的，也是这么做的。
微软公司的人格化管理，特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏，也为提高微软员工的合作精神和合作能力打下了基础。等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强和为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。
微软不但采用无差别的办公环境，为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
团队合作精神是微软价值观的核心，也是盖茨高度重视的重要品质。微软的6 个核心价值观：一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。在确定了这种价值观后，微软的员工就以强烈的合作意识参与工作。
当然，微软的制度也对员工的合作能力大有帮助。在微软，每个新员工一进公司都会拜师傅，新员工在老员工的带领下，会最快地熟悉企业文化，掌握全新的业务，与师傅沟通，向师傅学习，是最有效率的融入企业的方式之一。在美国，微软员工是由经理来指定师傅的；在中国，在微软全球技术中心，则更进了一层，是由员工来选师傅。员工可以通过公司内部网站上的相关介绍，找到和自己投缘的师傅。
在微软，一个员工可以至少有两个师傅，一个会教他技术，带领他钻研业务；另一个则更多传递给他职业素养、企业文化、为人处事方面的知识，帮助尽快适应新的环境。比如如何穿衣服、公司的一些制度，都是师傅的职责范围。同时，在一个人不同的阶段，还有不同的师傅。随着你的成长而成长，在公司，永远有你要去学习的人和愿意帮助你继续前进的人。
同时，微软还有个8字箴言：互补、互助、互励、互动。仔细体味这4个词，它们之间的关系是递进的。只有当团队互励、互动时，尤其是当团队遇到困难时仍能互励、互动时，这才是一个有生命力的团队。盖茨和他的管理层们高度重视团体合作精神，他们都善于激励优秀的合作人才，并善于看出那些欠缺合作精神的人，进行激励和奖惩。因此微软的合作氛围十分浓厚。
盖茨的老搭档鲍尔默认为技术与经营部门的合作创新是微软投资策略的核心。鲍尔默在公司实行每月碰头制，讨论部门之间合作细节，协调各部门合作。合作的深入程度直接决定了技术创新、产品改进的工作。鲍尔默不断强化各部门之间的合作，通过合作来促进产品的不断更新。“希望存在于新的技术之中。”他说，“每个公司都必须致力于创新，这是公司发展的最基本要素。努力开发、保持低价、为客户创造价值。”
鲍尔默还把这种合作精神拓展到了客户身上。“我衡量团队的标准之一便是客户的满意度。”公司内外皆知，鲍尔默潜心致力于建立与微软客户和合作伙伴之间的良好关系。“每一个微软员工都应该聆听、理解并满足客户的需求。”而这个良好关系的基础（也许同是微软制胜的法宝），便是可信而强大的Windows2000 平台。另外，便是真诚、正直、可信、尊重、乐于接受和追求挑战、对技术和客户充满激情以及擅长自我批评与提高的公司核心文化。
通过在线网络工具，微软的注册会员能够在共同兴趣和共同专业知识的基础上，寻找到相关的微软员工并与之建立联系。通过了解注册会员的在线材料，微软的员工也能够查找其他会员，并向他或她希望会见的会员直接发送会议请求。
微软员工也将积极参加相关的活动，与合作伙伴讨论如何进入一个新的国家市场，并鼓励单独的合作伙伴们开展合作，以扩展他们的解决方案和业务产品。这些会议都是通过一对一的会议服务进行安排的。通过这种方式，合作变得更为直接和密切。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，以及倡导合作的精神，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。
