人无完人，物无完物，也不存在十全十美的系统，有些人的成功游戏比别人玩得好，他们跳往那些只要运用“常识”即可的项目，不必首当其冲承担失败风险。
只关注业绩，这不是一个最令人心情愉快的工作环境，但它像达尔文的进化论一样，在有效的激励下使更能干的工作人员以更少的支出胜任工作。
微软公司就是以这样的生活方式来评价员工，以成败论英雄，由于有些重要的方面无法把握，失误原因仍在评价中占一定的比例，当然这种情况比较罕见，无论如何业绩都是第一的，人们最关注业绩。一旦没人注重失误的原因，也就没有必要花费时间和精力去仔细调查他们，只关注业绩就行了。
在微软，业绩和成绩是微软工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这与运动员向往加入城市代表队的情形很相似，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。
在这个因素诱导下，人们在微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作，在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的有力工具。
职员的晋升在只关注业绩的微软公司，只要工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，既增加了晋升可能，又维持住了他们现有的工作岗位。
微软公司这种只凭靠业绩来评价员工的方法，对员工也有很强的负面影响。有人遇到过好几次依照“常识”把糟糕局面搞得更为一塌糊涂的情况，无论在设计方面还是规则方面。在这些时候“常识”都极其错误，虽然独立地看，它们是正确的。由于不存在讨论失误原因的机制，有关人员遭到了不公平的待遇，名誉受损并离开原来的工作岗位。
失败是出现负面评价的缘由，失败偶尔发生在每名员工身上，不会产生任何长期的影响，除非一个人一直就在失败、失败、再失败。失败是意料之中的，然而同时它又不利于员工业绩的评价，因为微软的核心商业运作如软件开发、市场营销等，是一个踏着失败走向成功之道的过程。员工平均要花费50%的时间去处理那些事后发现不奏效的事件。因此为了成功你必须失败，这是用成败来衡量的最终结果。当前进道路上的失败既在意料之中又被忽视时，员工评价就只基于结果是什么了。如果项目本身失败了，人们评价都会受到负面影响。然而由于失败在某种程度上是意料之中的，项目失败也就不会在员工记录上留下一块永久性的黑色记号，它只用来评价员工最近完成的工作而已。
最初的Windows多媒体项目由许多优秀工作人员组成，他们创造出来的产品是最优秀的，但是由于市场尚未准备充分，于是失败就在所难免。结果是，项目组成员被注定以失败而告终，虽然这一失败是出于市场原因的失败。
人无完人，物无完物，也不存在十全十美的系统，有些人的成功游戏比别人玩得好，他们跳往那些只要运用“常识”即可的项目，不必首当其冲承担失败风险。微软系统通常总是对员工一视同仁，给他们同等的待遇不会出现偏向一方的时候，进一步地说，由于项目失误后有些员工将被解职，人们就会观察各岗位的工作并判断自己所在的项目成功的可能性有多大，最重要的是，虽然系统有时对个体不太公平，但从整体来说，对公司的发展却非常有效，它使每个人都关注业绩，而不是失败缘由。
在微软，表面工作非常不重要。例如你怎样看待自己，怎样表现自己，怎样谈话都是次要的，主要的是生产效率和成功程度。
当业绩和成功使人出人头地时，人们就会关注导致成功的方面，都会针对公司需要积极做出反应，并根据公司好恶决定何者重要。
