福特的故事再一次说明了经营模式的改变所带来的巨大威力，当传统的方式无法满足于时代的需求时，只有改变整个模式才是最佳出路。这个行业的创业确实需要一定实力（空手创业几乎不可能），但只要你能够发现机会，就一定有人愿意资助你成功，就象福特一样，不也是依靠风险投资带动起来的吗？有了好项目再去找钱，创业就相对容易了。
如今，国内的制造业逐渐兴盛了，无论是汽车还是衣服，都呈现出前所未有的大规模。既如此，就必然存在生产方式变革的机会，至于该怎样变革，那就是八仙过海，各显神通了。比如格兰仕，他的企业模式就是采用大规模生产取胜，自己只生产产品，全世界大部分的微波炉都是格兰仕生产的，而他自己只做生产者，市场上并没有他的品牌，也就是所谓的OEM代工模式。由一个小作坊逐渐强大起来，再伺机推出自己的品牌，事已至此，对手也就无能为力了。
21世纪是网络的世纪，这个行业肯定存在许多机会，但目前中国的网络最需要什么？这个问题值得深思。据了解，现在中国网站产生的速度是每天两个，业内人士已开始做种种不祥的估计，预言中国的互联网在不远的将来即将血流成河、尸横遍野。一场残酷的网络淘汰赛近在眉睫。
IT就象一个针管儿，把传统企业的新鲜血液吸入自己体内，使自己能够迅速有效地发展。传统企业的新鲜血液就像董攀在通用电器公司学到的管理知识，当然，类似通用电器这样优秀的公司还有许多，其成功的经营模式和管理策略都可转移到新行业，这就是一个难得的商机，也必然会催生出更多的成功人士。
在工作中，我们会不知不觉地积累自己的创业资本，形成自己的创业理念。所谓资本已不仅表现在金钱方面，创意和经验也是人的资本。创意是能力的源泉，经验是能力的体现，也是创业的一大资本，这是无可争议的事实。
【案例】3：
克罗发现了一个经营创新的商机，可自己没钱，怎么办呢？如果你看了他靠经营模式的创新取得成功的历程，定会耳目一新，拍手叫绝。
克罗家里很穷，所以被迫在中学没有上完时出来做工。几年后，他在一家工厂做推销员，尽管收入尚可，但他总是想自己出来创业。一次偶然的机会，他认识了经营快餐店的麦克唐纳兄弟。克罗对快餐的了解就是从这兄弟俩身上开始的。经过一番调查，克罗觉得有必要对美国的快餐业进行改造，组成一个大的快餐托拉斯。
虽然克罗雄心勃勃，却一贫如洗，根本没有资本来实现自己的理想。这时，他想起了麦克唐纳兄弟，何不来个“借梯登楼”呢？说干就干，很快克罗找到麦克唐纳兄弟，提出要到其快餐店打工，一边进行推销员的工作，还承诺将做推销员工作的5%薪水给麦克唐纳兄弟。这当然是一个好买卖，麦克唐纳兄弟做梦也没有想到，自己的堡垒中竟然混入了敌人。
在以后的六年里，克罗为了赢得老板的信任，工作特别勤奋。他多次向老板提出改进经营方法，比如：营造轻松环境，提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等等建议；在饭店里装上音响，使顾客更加舒适；大力改善食品卫生，严格挑选服务员。每一次改革，都获得了麦克唐纳兄弟的同意，也取得了良好的效果。
在美国，麦克唐纳快餐店的招牌越来越响亮。克罗新点子层出不穷，渐渐地，他在快餐店的地位超过了原来的老板。为加紧筹备倒戈，克罗秘密筹集了大量资金，当他认为时机成熟后，便准备与麦克唐纳兄弟分道扬镳了。
1961年的一个晚上，克罗与麦克唐纳兄弟进行了一次艰苦的谈判。开始时，克罗提出了苛刻的条件，麦克唐纳兄弟拒绝让步，随后，克罗把购买价格提到了270万美元。麦克唐纳虽然舍不得自己的店，但又拒绝不了这个诱人的价格，最终同意由克罗独自经营。第二天，麦克唐纳快餐店发生了主仆易位事件，雇员炒了老板的鱿鱼。克罗入主后，立即贯彻自己的经营思想，并迅速扩大到全国，在不长的时间里就赚回了270万美元，再经过20年的经营，总资产已经达到40多亿美元，其连锁店遍及世界各地。
所以，有了创意后，再想办法去融资就较容易了。而今，风险投资已非常成熟了，可以不必采用象克罗这样的方式。因为，被雇用的周期比较长，万一别人也发现了这个商机，自己就太不划算了。不过，克罗成功的创业模式还是可以借鉴的。
克罗创业是属于经营模式的创新，但与前面不同的是这个行业现在并没有面临经营不下去的危机。正是如此，才进一步说明克罗具有非凡的眼光，能先期预见到这个行业未来的经营模式。如果采用这种新的经营模式就可以给企业带来更大发展，否则，一旦对手率先发现，自己则会一步步坠入死胡同。“人无远虑，必有近忧”。现代社会发展如此神速，很多己成事实转眼之间就演变成另外一种模式，固步自封注定没有前途。
大学生因为有丰富的理论知识，对未来的预测应该更准确，所以，更易发现这样那样需要改革的商机。对企业这一方来说，大学生的潜力就在于此。一旦会用人才的企业和会思考的青年结合起来，必能造就一个生命力经久不息的伟大企业。
在竞争中处于弱势的小企业，如想在未来的市场上占有一席之位，没有创新的经营模式，实在难以想象。如果你没有实力搞产品的创新开发，就要在经营或者销售模式的创新上苦下工夫。无论那种模式取得突破，都能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。在这个方面上，要群策群力，收集所有人的智慧，大学生是一个高智慧群体，但事实上，这个群体的智慧几乎一直处于闲置状态，如此浪费，实在可惜。
2， 销售模式
销售模式的创业很独特，也是销售行业里最难的，不是难做到，而是被设想得太难。真是应了那句话：不怕做不到，就怕想不到。是啊，只要能想到，一定能做到，而且一尝试就能成功，一成功就是惊人的业绩。
【案例】1：
麦当劳的老板雷·克罗克并没有发明或改进汉堡包，可他却发明了一种新的营销办法。他意识到顾客与其说注重最终产品，不如说更在乎迅捷的服务，连续不断的供应和比较低的价格，这些都可以变相提升产品的优势。通过把这些优势推向市场，克罗克使麦当劳最终取得了今日巨大的成功。
最初的麦当劳只是加州圣伯那迪诺的一个小汉堡包摊。莫里斯和理查德两兄弟经营着这个摊位，而当时克罗克是一位52岁的多用搅拌机推销员。麦当劳兄弟用来做奶酪的正是这种搅拌机。当克罗克从位于沙漠边缘的这个汉堡包摊上收到8台多用搅拌机的订单时，他便坐飞机亲自来打理这项生意了。
麦当劳的年销售额超过35万美元，是全美最成功的小饭店之一。顾客爱吃这种又便宜又简单的食物，也喜欢它快速的服务方式。麦当劳兄弟也知道，一份红火的买卖是可以推广到全国的，当克罗克坐飞机过来提出与他们合作并承诺要认真进行特许经营时，兄弟俩很快便全盘接受了。
克罗克于1961年以270万美元买下麦当劳，但他严格遵守原来的汉堡包、炸鸡和奶酪配方，主要是想让麦当劳的每位顾客，从安克雷奇（Anchorage）到迈阿密（Miami）都能吃到同样的食品。麦当劳的汉堡包必须是3.875英寸长，重1.6盎司，恰好含19%的脂肪，大的麦克面包上则含有178粒芝麻。
对麦当劳来说，比每年卖出的大麦克更有价值的是它在顾客心中建立的这个观念，即每当他们购买麦当劳食品时，他们得到的是与全球任何一家麦当劳连锁店同样味道的食品，而且服务快、热情周到。
公司建立的品牌形象就应该是这样的。品牌是一个名字，但在顾客心目中，却与公司产品的形象联系在一起。通过源源不断地提供食品和服务，麦当劳逐渐建立了一个品牌。无论你何时何地看到麦当劳的金门标志，都明白应该期待什么样的食品、服务和价格。
你能比别人提供更好的产品或服务吗？如果你有信心回答这个问题，你就可以培养你的核心竞争力——你优于竞争对手的地方。无论是提供更低的价格或者更多的好处，都能为顾客提供更优化的价值。如果你很清楚你的核心竞争力，你的营销决策就会有的放矢。在今后的创业或工作中，每个广告、每次促销活动都应本着让顾客对你的核心竞争力兴奋起来的原则来设计，成功自然就不远了。
没有最好，只有更好。正如当年澳可玛的广告词说的那样，其实这个地球上的一切事物都在遵循这个道理。各个行业都适合，也可复制。人类从原始社会进化到高度发达的文明社会，就是这句广告词最好的体现。人类刚开始是爬行的，后来就开始走路了，因为这样比较舒服，当然，让别人背着更舒服；再进一下开始骑马了，不仅舒服，跑的还快；后来有了汽车，更舒服、更快了；这还不行，飞机又来了，日行千里已经很落后了；再后来是火箭，再后来就是……如此这般，一直延续下去。只要人类不灭，变革就不会终止。
每一次改变，意味着一次飞跃、一个机会。或许这种机会太渺茫了，那就想想我们身边吧，拿我们写字用的笔来说，圆珠笔已经很成功了，大家觉得应该没什么可改进了，可是韩国人硬是发明了新型的笔芯，卖的特火爆，大有取代原有笔芯的势头。
说了这么多，好象与销售模式不相关，但理念是一脉相承的，都归功于创新，只不过销售模式的创新不是太好思忖罢了，崔根良却不这么认为。
【案例】2：
1992年的春天，当人们还习惯于“跑单帮”搞销售时，崔根良已经在琢磨如何搭台唱戏了。他破天荒地谋划了一场崔根良式“广州订货会”，邀请150个邮电单位参加订货，竟一举签下5000多万元的销售合同。这次订货会不仅让他拿到了单子，且在业内引起了不小轰动。他还因此结识了不少朋友，为以后的发展奠定了良好的基础。
销售模式一旦创新就意味着一场革命的到来，根据现在媒体的特质，肯定把你介绍给全天下人知道，一旦有了名气，再做什么事情就容易得多。
如果现在有一批学习资料，你能够想到更好的销售方式吗？宋朝弟就颇有独创性。他的第一笔生意卖的就是复习资料，他花了600元发出去5000封信函，与别人不同的是他承诺用了满意后再付款。结果，定单如雪片一样飞来，最后，他竟发出去5卡车复习资料。
1993年，在一间临时租用的农家小屋里，宋朝弟和他的伙伴们开发出了自己的第一个软件产品《校长办公系统》。当时，有计算机的学校很少，更不用说用软件进行学校管理了，如何开拓市场成了宋朝弟亟待解决的大难题。当时，国内的大多用户在骨子里认为软件不值钱，硬件草值钱，而宋朝弟等人却反其道行之，开了一个买软件赠微机的“科利华《校长办公系统》定货会”。他们自己万万没有想到，定货会上突然来了500多家学校代表。大家排着很长的队等着提货，由于货源不足，最后只能是先有号才可取到货。宋朝弟原来准备的100台机器很快就卖光了，他只得临时组织全体员工一起攒微机。结果3天时间，定价1．8万元的《校长办公系统》卖掉了500套，挣了500万元。
随后，宋朝弟经过深入的思考又打算做一套价格在2000元左右的“科利华电脑家庭教师”软件。公司随即开会讨论，会议整整开了12个小时，结果除了宋朝弟几乎所有人都反对。眼看没折，宋朝弟只得很强硬地对他的副总们说：“我已经想好了，事情就这么着了。”这个新项目就这样被坚持了下来。在“科利华电脑家庭教师”软件通过国家教委鉴定后，科利华公司便在北京中学生当中举办了一次声势浩大的“万人测试”活动，此举开创了中国软件测试的先河，成为该年度计算机界10大新闻之一。首都近2万名中学生在上机使用了这套软件后，旋即爱不释手。
几个月后，科利华不失时机地推出了“科利华家庭电脑教师”初中版。1995年9月23日，科利华在中国革命博物馆举行的集中展示会竟有5万人涌入，1500平米的展销大厅被洪水一般涌进的人群挤得密不透风。可见，人们对优秀软件的渴求“热化”了，人流甚至一度多到难以控制的地步。博物馆的工作人员颇为感叹地说：“这么大的场面，我们从未见过。”产品推出时，宋朝弟为1800元一套的科利华高中版制定了“考不上大学就赔款”的营销计划，结果一个月内便售出了1万多套，赢利达1800万。
等到“科利华餐饮管理系统”开发出来拿到餐饮界一试后，也是非常实用，但设备加软件一共要5．8万元，谁愿意买呢？用餐券换电脑如何？老板们一算挺合算。三个星期，科利华卖出了500多套餐饮系统，占领北京餐饮企业1／4的市场，赢利是3000多万元餐券。随后，科利华出一个政策：餐券可以按80％的价格转让，之后，再拿出500万元举办“让用户的用户满意”的大抽奖活动。餐饮消费无论对个人还是企业，都是一个巨大的必需支出的项目。如此美事送上门来，谁能不要？顿时，3000万餐券迅速脱手。一算账，不论餐饮企业还是消费者都得到了实惠，科利华更是大赢家，此举是典型的双赢乃至多赢战术。
策划《学习的革命》一书上市无疑是宋朝弟的又一得意之作。科利华公司高密度、轰炸式地炒作这本书，不仅从《学习的革命》中获得了可观的收益，而且大大提高了公司的知名度，更重要的是随着公司无形资产价值的激增，科利华在科利华电脑家庭教师初中版V3．0软件著作权的估价中增加了强有力的谈判筹码。科利华通过《学习的革命》，演绎了一次完美的“上市革命”。这归功于宋朝弟在股权转让的支付环节上进行了精心安排，使得上市进程大大缩短，从上报到批复只用了四个多月，可谓高效。
《学习的革命》这本书也许有些人没有看过，但肯定听过，这就是宋朝弟的销售模式所带来的强大震撼。用现在的话说就是造势，企业在市场竞争的商战中，惟有先机占有优势，才可先声夺人。所以，企业无势者需造势，无力造势者需借势，有势者需用势。孔明初出茅庐第一把火，烧退了10万曹军，留下了一个火烧博望坡的典故。《孙子兵法》的“火攻篇”中最经典的一句话就是：“以火佐攻者明，以水佐攻者强。”水和火都是可以借助的力量。当自身力量不太强大时，指挥者常常需要借助外力而强身，这个外力，可以是自然力量，如水、火，也可以是友人的力量，甚至是敌人的力量。借助外力，不是为了被外力所支配，而是要操纵外力。
