做出有效的人员晋升与人员配备的决策应遵循以下步骤：
第1步：考虑清楚任命的核心问题
任命之前，首先应搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色合适人选的问题。
当面临着一项挑选一个新的地区营销经理的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭自己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。
第2步：初定一定数目的待选者
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者至少应着眼于3-5名合格的候选人。
第3步：以寻找待选人的长处为出发点
如果一个管理者已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”
有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。
管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。
美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是由于卡内基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。
一个有效的管理者并非以寻找侯选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。
第4步：把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤
一位管理者的独自判断，是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
第5步：任命人应清楚职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销经理已有6个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨被任命的人成绩不佳，应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
