自2002年4月以500万年薪的身价空降至用友，何经华可谓鞠躬尽瘁：未带任何亲信，他只身进入公司，并在两年间使用友的收入翻了一倍。而他的搭档、公司董事长王文京，多年来以风格沉稳严谨和重感情著称。
2004年11月2日下午的员工大会上，何经华向用友员工做了最后一次演讲，当天，何经华与王文京携手召开了新闻发布会，何经华向外界公布了其离开的标准答案，“我真的感到累了，需要好好休息休息”，并高调接受了王文京亲手颁发的顾问证书。
从友好分手到暗度陈仓，是什么让分别在技术与销售领域本领不俗的这一对“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默”分道扬镳？
“感觉不在了”，这是何经华对自己与王文京合作关系的结论。尽管用友各方人士均对何经华离任之事三缄其口，甚至在用友内部，也几乎无人见过两人正面发生口角。但何经华与王文京之“道不同”是无法掩藏的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线两个战略性问题上，两人无法达成共识。
“感觉不在了”表现在以下方面：
首先是战略定位上的不和谐。随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。目前，NC仅占公司收入中的20%，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70%的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基，2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。
在对用友国际化战略的看法上，两人的观点也不相同。王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。王文京认定：国际化对用友来说不是发展的问题，而是生存的问题。但相对于如此宏大的“历史使命”，何经华则指出，用友公司3000多名员工，一年的销售收入不过7个亿，平均的生产率是20余万元，这不是一个高科技公司的劳动生产率。他曾公开提问：用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱挣完了吗？何经华认为，比立刻走出去更重要的，是具备国际竞争力。在不止一个公开场合，何经华都对国内企业匆忙的国际化表示否定：“设立海外办事处很容易，收购一家美国硅谷的公司很容易。但问题是，收购完毕后你的董事会能不能给这个美国公司做业务指导，你能告诉美国总经理他能干什么吗？你公司的董事会能不能用英文开？你有没有国际运营的能力？收购也好，扩张也好，完全是跟你公司的战略有关系的，你要考虑的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。这是一个战略是否需要、能力是否匹配的问题。”在公司内部，他也发表过更为尖锐的质疑：“今天我们关上门说实话。SAP、甲骨文的一个客户经理一年就能拿到500万美元的单子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不过六七千万的收入。一定要去挣美元、日元了吗？”由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。
其次是权力的分配，这是根本的不和谐原因，虽然王文京为人温和开明，但和国内不少创业者一样，他对控制权极度看重，尽管对何经华以礼相待，但他从未真正实现放权，这让何经华始终在公司内外扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。何经华并非不想改变这一局面，但结果是，虽然谈话时总是一团和气，但总是笑容可亲的王文京内心无比坚定，很难改变。无人能够否认王文京的勤奋好学，但他一旦打定主意就坚持到底的性格——一位熟悉IT业的风险投资商因此将王文京比喻为“乌龟”——既成就了他以往的胜利，也让他难以足够开明地与何经华这样工作背景与思考习惯大相径庭者达成共识。
在用友内部，王文京的绝对权力无法被挑战。据用友高层透露，虽然外界一贯认为文京与何经华分工明确，王文京主管战略和抓产品，何经华主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何经华十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何经华在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。另外，王文京的多元化安排可能是让何经华灰心的一个原因。和不少中国民营企业一样，多年发展下来，用友内部已有权力派系，公司员工将此戏称为：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吴（吴政平）、小吴（吴晓冬）、高（高少义）、李（李友）、邵（邵凯）。对于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成为一个问题。
得不到充分授权，何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进入用友，原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时，他不仅会约见各地客户，也会跟分公司的部门经理长谈，帮助解决他们的各种问题。据参加过这种长谈的人表示：“经常吃一顿饭要四五个小时。”到了晚上，他还会对分公司全员培训，“问题问完为止”。
最后是管理风格的差异。何经华为人严厉，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果对方向其汇报时不能迅速阐明重点，他就让对方出去，想清楚再进来。在开会时，他希望管理层言无不尽。据一高层透露，在一次总裁会上，何经华曾十分气愤地不点名批评：“开了一整天的会，一句话都没吭，是什么意思？你是没想法，总裁会谈的问题，你一个都不懂？或者你是不屑发言，这些东西太低级了，你瞧不上？”这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然众人无不服膺何经华的才干，但抵触情绪日益加重——据称，王文京没有适时站出来支持何经华，而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是，何经华让一位副总裁做会议主持，自己少讲话。
不可否认，王文京和何经华都是当今企业界的杰出人物。王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。他将其全部精力投注于工作，几乎毫无业余生活。24岁开始创业的他在15年间打造出国内软件业第一品牌，且在上市后因超过50亿元的个人身家，而成为国内富豪排行榜上前十名的常客。他对人极为仁义，对老员工仗义相助，但他却始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经发放了8次期权时，用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。王文京本人也希望借助外力改变用友，当他经人介绍，几次与何经华在饭桌上讨教从公司向ERP转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题，他似乎找到了合适的“助推器”。何经华在刚到用友时即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王文京对此表示认同。但由于缺乏共同的理念、经历和认识，当在工作中具体实施时，矛盾的产生就不可避免了。
何经华也非常有能力，他清楚他想要什么。他在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品。”而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的“LCSE”标准：L是Licence，指有好的软件；C是Consult，通过咨询服务帮助客户把系统运行好；S是Support，上线后服务；E是Education，贯穿整个全过程的培训。针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前等方面——几乎算得上用友的完整升级。何经华上任时，ERP软件收入占用友总收入38%，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90%，可谓转型成功。
但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法。据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与何经华极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华作了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。
“我认识你，也不认识你”，何经华曾如此当面评价王文京。在对王文京的一片褒奖之辞中，何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个特性却不自知”，王文京虽好学，但只是不停地出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见的要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。
而在离职的新闻发布会上，何经华将自己比喻成中国男足前任教练博拉·米卢蒂诺维奇：“米卢负责把中国足球队带进世界杯。”这种说法多少带有无奈：如果能够给何经华更大的空间与更多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？离开用友之前，何经华在公司对手下说：“在你们的脑子里，有两个东西永远改不掉了。第一，何经华是外来的，怎么看他都长得不像用友人，再干八年还是个外边的人。第二个改不掉的是，何经华是暂时的，这个暂时可能是两年半，也可能是五年而已。”
王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王文京最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、HP、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使它们基业常青。“IBM是谁的企业？”何经常问道。但在用友公司，没有人回答他。
案例讨论：
1.你认为何经华用“感觉不在了”来评价自己与王文京的合作关系说明了什么？
2.比较美国Siebel公司的做法，你认为中国企业与国外企业的差距在什么地方？
3.为什么说企业一把手的风格往往决定企业的风格？
4.你认为何经华是否应该适当改变自己的风格以适应用友？
5.你认为王文京和何经华这样的“绝配”仍难以打破中国式分手的宿命的原因是什么？
