关于文化的定义有很多，但就其内容看，都是大同小异，这表明对文化本质和特征认识的一致性。罗宾斯认为，文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
织进行鉴别的一个重要手段和工具。理查德·瑞提（R。Richard Ritti）和史蒂夫·利维（Steve Levy）指出，文化是对构成相应的理念、态度和动机的一个普遍接受的含义和共同看法的一个系统。
述观点，可以将组织文化定义为决定组织中的人们行为方式的价值规范，它代表了一个组织内由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法和办事准则等。组织文化最基本或最核心的内容是彰示正确与错误、先进与落后、成功与失败的标准，提倡和树立在组织中应当做什么、不应当做什么，什么是对的、什么是错的，以指导员工在实现组织目标过程中的行为和行动。因此，文化和价值观包括了渗透于组织日常决策中的思想、观念、方法、制度等一系列的内容。说到底，文化是不同组织之间的标志和分界线。从总体上来讲，无正确与错误之分。在一个组织中是正确的事情，放在另一个组织中就可能是错误的，因此文化是一个组织的个性特征。罗宾斯认为，文化首先是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中。组织中具有不同背景或不同等级的人，都试图以相似的语言来描绘组织的文化，这表明了文化对组织中所有人的共同影响。其次，组织文化是一个描述性语言而不是评价性语言，它与组织成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织。研究表明，文化可以通过评价一个组织具有的十个特征的程度来识别，这十个特征包括：
（1）成员的同一性。即员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业类型的特征。
（2）团队的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。
（3）对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中人的影响程度。
（4）单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
（5）控制。监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。
（6）风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。
（7）报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依员工绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
（8）冲突的宽容度。鼓励员工自由辩论及公开批评的程度。
（9）手段—结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。
（10）系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。
以上十个方面的内容，都可能成为影响员工职业生涯规划的重要因素。由于这些特征都具有相对稳定和长期性的特征，因此要想改变组织的文化是比较困难的。对于个体来讲，更重要的是了解和适应它而不是改变它。组织中的个体要在一个组织中生存并获得较好的职业发展的机会，首先应尽可能准确地识别组织文化的特征，然后与自我价值观进行比较，在此基础上再进行选择。由于文化会影响甚至制约管理者的决策选择，因此员工在决定自己的职业生涯规划方面的问题时，必须考虑组织文化和价值观的影响。一般来说，员工个人的职业发展与组织文化和价值的认同之间是一种正相关的关系，也就是说，你对组织文化和价值观的态度将决定你的前途。要想有一个好的发展机会，首先要做的一件事就是调整自己的价值观，适应组织的文化，而不是相反。比如，一个思想活跃、具有创新思维、敢想敢干的员工，如果他或她所在的组织对冲突的宽容度、风险承受度小，强调严格的管理和控制，他或她可能就很难有一个好的发展机会。再比如，当一个组织的文化是建立在对员工不信任基础之上时，就意味着该组织的管理模式可能倾向于专制的、集权的而非民主的，该员工的任何创新思维可能都不会得到鼓励，当然也不会容忍他对组织的任何批评。在这种情况下，如果该员工选择继续在组织中工作，就必须适应组织文化的要求，这意味着他可能必须调整甚至舍弃自己的思想、观点、看法。如果该员工不愿放弃自己的主张或见解，那就只有两条路可以选择：要么离职，要么在既定的文化氛围下永远做一个默默无闻的人。
