由弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）①提出的科学管理理论的中心思想是“科学”、“精确”、“逻辑”。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，社会上的资本规模还不大，仍然以卖方市场为主，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成了固定的思考模式。
在管理咨询界，继承泰勒衣钵的人远比继承德鲁克衣钵的人要多，原因就在于其科学理论可以复制，为管理咨询公司流水线生产提供了不可或缺的工具。管理咨询公司推出各种管理工具，从战略规划、预算管理、平衡计分卡、组织架构设计、流程设计，一直到岗位分析，其目的就是为了把环境和人的因素的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，将人力像资本一样控制起来。
但是，在这些工具当中，我们并没有看到对被管理者动机的描述。在战略和企业文化中有愿景设计，但这个愿景往往只属于老板。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“例外”，管理咨询公司发明出一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。很多传统的经理人很难接受这样的事实———“受制于人”，尊重下属的主观性和个体性对他们来说是难以想象的事情。
笔者有过这样一段经历。在离开公司10年后，我回到原单位做培训，碰到当年的经理，他在现在的下属面前对我的评价是太特立独行，这其实是一种委婉的不认同。
当年，他们对我的投诉是“太悠闲”。当总经理找我谈话并表示我的经理投诉我太悠闲时，我不知道如何回答，只能说“是比较悠闲”。
总经理又说：“这样不对啊，你是经理的左膀右臂。”
于是我回答，自己认为左膀右臂应该是这样的：采购部有两个部门，我负责进口部，我所在的部门所有员工如果出现任何主观错误，都算是我的工作失误。
实际上，在我进入公司以后，在一两个月内就迅速把这个过去被投诉最多部门的投诉率降为了零。我认为这是我对经理的最大支持。
后来我才知道，我的回答在职场上属于严重的幼稚错误。正确的回答应该是，首先承认错误，然后表示要多和经理沟通，多汇报。因为经理新上任，而且没有采购和采购管理方面的经验，希望多了解情况和学习，但他的学习方式是指望我们主动汇报。
把员工当棋子的结果就是，某些看似“科学”的方案却难以落地。
我们曾经接手过一个某瑞士公司 CRM落地的案子，同场竞单的是麦肯锡，该公司联络人暗示我们应该按照麦肯锡方案的模式搞个客户分类。我当即指出：“如果当事人没有动机用CRM，做客户分类又有什么用？作为销售人员，有N 多种办法让这套系统废掉。因为任何看起来高明的系统，还是需要人去输入信息的，输入的是垃圾，产出的必然是垃圾。”最后，我们通过修改流程，实施过程管理，改变考核内容，从而实现了以改变当事人动机的方式导入CRM。
管理工具的设计会有意无意地忽视人的存在，其目的在于规避掉人这个最大的不确定性因素。这种不确定性尤其体现在人的动机上。
按照德鲁克所说，管理有三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工。其中管理管理者的绩效是最难评估的，在其位者的动机也是最复杂的，因为对于他们而言，几乎没有可以产生足够压力的量化考核，这样就会出现保护自己乌纱帽或向上爬的动机超过了为组织做贡献的动机，通过不正当手段获取利益的动机超过了靠本分工作获取薪酬的动机。有多少管理者都没有把主要精力放在发展公司业务上，而是忙于玩弄权谋，拍马屁，打击可能取代自己的能干的下属？“帕金森定律”表述中可能有的丑行他们一个也不少。但是，《帕金森定律》也好，《彼得原理》也好，对于这些畅销半个世纪的著作，管理理论大师们却置若罔闻，很少在管理理论方面对此有所研究。
在现实管理中，一个管理人员在没有获得上级的充分信任之前，往往是越能干，职业生涯前景越糟糕。但职场人士为了获得上级信任而做出的行为都往往会偏离组织的绩效目标。
“操作手记”
一个管理咨询新手的案例自述
一个从来没有做过咨询的新手一开始就负责一个咨询项目，他的思路必然会与咨询业的套路产生冲突。
在这个项目的操作过程中，我始终在被老板痛批，说我做的工作简直像个营销总监。结果，由于与公司的理念相互冲突，项目以失败而告终。
背景
这个案子是我进入管理咨询业的第一个案子，而且是我在面试之后，还没有报到就被派去跑的一个客户。老板自己去了两次，没成，便派我去死马当活马医。当然，这或许也是因为我所做的3个小时演讲式面试给老板留下了深刻的印象。于是，我这个一次咨询也没做过的新手就出发了。
我的客户A企业是一家地处江苏偏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。在我首次拜访之前，他们见过不下6家咨询公司的老总，包括本公司的老板，他们都不满意。老板让我去见见A企业的“少帅”，告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，他没有给我压力。
拿单
在某城市的一家茶座中，坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。
在介绍完我对企业管理的理解后，我直截了当地说：“B总裁，我们就不讨论项目建议书了（不是他不懂，是我不明白），请说出您面临的问题。如果我不能解答，我们就到此为止吧。”
B总裁也不客气，一个个十分具体的问题被提了出来，我也一个个当即提出解决思路，此时我以前做营销总经理的经历帮了大忙。其中一个据说难倒了很多咨询公司的问题是这样的：“我们需要一个某某行业的营销专家，你做过这个行业吗？”我的回答是：“没做过，但这个行业的营销模式已经落后其他行业几十年了，你要找落后的，很容易。要学习先进的模式，找我就对了。”
但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题，唯一能够肯定的是对方需要一个稳定的过渡。我深吸了一口气后对B总裁说：“要变革，首先要找出并稳定某些不能动的关键点和人。即变革要先打桩，然后才能谈变的问题。”
B总裁对此深以为然：“你是我见过的最稳的咨询顾问。”
回到上海，我正准备放松一星期再回公司报到，老板就用手机打来急电：“尽快报到，对方要求签合同。”
诊断
我带领项目组成员进驻A企业开展工作，进行一对一访谈。
6天后，在我住的宾馆房间，我向少帅汇报了我们的诊断结果：存在四个主要问题，其共同的核心是手下骨干对少帅缺乏信任。
汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到红：“我干了那么多年都不知道，你们怎么可能在短短6天就发现问题？ ？”我静静地看着他激动地说完，然后摔门而去。
第二天是年度营销规划会，我首先介绍了年度规划的要点，接着听了10分钟发言，仍是老问题。那天，我刚好发高烧，于是闭目养神。晚上回到宾馆，饭后出门买药。手机响了，负责联络的Z总监打来电话，说老板向我赔礼道歉，认为我提的问题都是对的。接着，便问我是否在宾馆，老板已到大厅等我。
一番长谈，少帅说出了他深埋心底的焦虑：对公司销售骨干信心动摇无可奈何。长谈后，我立即给老板打电话：由于项目直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自驻点20天。老板抱怨我浪费时间，通常他只让我每月驻点6天。
在诊断报告中，我对客户内部因素的深度剖析包括：
1.公司骨干对少帅上任以来的能力表现不认可，这是导致他们决心出走的主要原因。
2.个人目标与组织目标存在差异，形成老板着急、员工观望的态势。作为公司目标，远的有上市目标，近的有新品推广和2004年销售目标，如果顺利实现，公司将跨上一个大的台阶。但这些都没有和员工个人目标（收入、职业生涯）明显挂钩。部分底层员工认为公司有比较丰厚的利润，自己相对同行得到的太少，而现在还留在公司，则是因为工作没有压力，比较清闲。而中层员工则对公司的发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承诺。
3.绩效考核没有体现差别，区域、个人之间没有可比性，考核中主客观因素混为一谈，基本没有激励作用。没有针对营销工作特点将权、责、利分配到位。绩效考核只求平衡，实际是平均主义。只重稳定，不重激励和发展。对于考核中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核不能体现对主观行为的奖惩，也就缺乏效用。
4.由于行业和地域特点，人才难招、难留是客观因素。但对公司现有人才的能力发掘不够，授权不够、没有在一定范围内集中使用，发挥拳头的作用。销售岗位本身具有淘汰率非常高的特点，称职的销售员十分难得。同样，称职的产品专家也稀有。要充分发挥企业现有的人才能力，必须统筹规划。由于营销总监缺位，造成这方面功能缺失。在另一方面，对有能力的片区经理授权不够（定价），使销售在没有策划的情况下开展相应的业务，也没有提供平台锻炼经理的市场策划能力。这也影响到人才的稳定性。
20天后，我的心里有了底：第一，股权激励不能满足客户的需求（客户自己也没有认识到），因为销售骨干不满的是上层的能力，而不是待遇问题。第二，这里需要的是销售激励咨询，当年业绩上来了，队伍也就稳定了。同时，销售激励方案我已经策划好，并和骨干们进行了沟通，取得了共识。
于是，我决心从转变心理架构开始做起：第一，在项目诊断时，就开始一对一地宣导我预想的激励方案，并取得六个片区中两个片区经理的认可，同意试点两个不同的方案。第二，给出绩效考核的设计方法，让各区经理自行设计绩效考核方案。
结果，第二项建议引来一片抱怨，例如“没时间，我们设计了要你们干吗”，等等。
而我的态度十分坚决：“如果你们没有跟我们一样熬夜到凌晨四五点钟，就说明你们其实有时间。如果什么都是我们做好了，你们能理解并执行好吗？在我们离开之后，你们需要修改时，还要不要再请咨询公司？”
方案
针对“年度销售计划执行不下去、销售人员激励不到位，造成公司业绩没能达到应有水平”的现状，我提出了以下方案：
第一，对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑，并实行月度检核及偏差分析，在放权到位的同时控制预算的使用。
第二，对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的N个区域打散，重新划分成（N －1）个区域，然后由N 个业务员对这（N －1）个区域进行投标。最后，没中标的一人待岗。同样，每个业务员以销售计划进行月度检核。不行的下来，待岗的顶上。
出错
按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我按自己的方案跟方案写作顾问进行了两次沟通，以便让他明白我的想法。方案从写作到成稿，其间经过了1个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（但多次给老板过目了）。最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全不同。
客户的第一个反应是看不懂。那时，我正在和老板一起出差，老板便赶紧让我去客户那儿救急；同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋地从B总裁办公室出来，对我说：没问题了，客户已经明白了；老板说了，从此你在这个项目里再也不要说话了，现在我来负责这个项目。
不久后，我离开了这家咨询公司。而传来的消息是：这个项目的尾款未能收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。
总结
其一，站在“人”的角度，而不是咨询产品（股权激励）的角度，才能发现客户需求背后的原因：销售骨干对少帅的能力表示担忧，造成一次性出走。
其二，解决方案也要立足于“人”的初始需求———建立对公司未来发展的信心———去设计营销策划方案，而不是盲目地跟随客户的思路，做股权激励。
其三，客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。方案永远不是最重要的，重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案落地实施。所以，变革管理咨询非常重要。
其四，大家或许会认为我的老板太霸道、太无厘头。其实，真正的原因是，到后来他对我做的方案也已经不明白了。咨询界有很多这样的人，他们的个人经历中大部分是在做管理咨询，占据其头脑的是逻辑、系统、管理工具，就是没有“人”。往往是做咨询的时间越长，越没有“人”的概念。
