引言
每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。
历史传承着文明，经过几代人的努力，我们终于昂首步入了WTO之门，实现了复关入世的宿愿。但与此相伴随的是“狼来了”的惊呼，是大批企业“不合资等死，合资找死”的进退两难。于是，简单排外的狭隘民族主义的激昂慷慨在这十余年间此起彼伏。
一直以来，中国企业几乎一直处于对外来资本“爱恨交加”的尴尬境地。要“旗帜”还是要“利益”？要“肚子”还是要“面子”？人们在为中国企业的生存而担忧的时候，往往首先把问题指向政策环境或者法制环境，但同时却忽略了另一个环境，就是社会心理环境。它由民族情感和传统道德等一系列价值评判构成。正是这一环境，无形中令企业背负了不应背负的“十字架”，承载了太多不应承载的价值和道德批判……什么时候，我们的企业才能坦坦荡荡、无牵无挂地去追逐“阳光下的利润”？
的确，我们不得不站在了“鱼和熊掌难以兼得”的十字路口。更何况，国际经济飞速发展、风云变幻，什么是民族企业，什么是民族品牌，尚且也需要全新的诠释。
联想与AOL时代华纳结亲、王志东从新浪离职、中华网并购新浪、AOL时代华纳将通过联想FM365并购网易、科龙被格林柯尔收购、健力宝被浙江省国际信托投资公司收购等等，这些消息全都与资本有关。并购案愈演愈烈，一些潜伏的资本大鳄也开始浮出水面，如健力宝案中的张海。这都表明，资本的力量正在改写中国市场版图，资本的战略并购在中国市场如火如荼。
世界经济正迈向全球化时代，资本流动整合的浪潮与诱惑无可阻挡。改革开放20多年，流入中国的境外资本达4000亿美元，居发展中国家最前列。失去了外来资本这个强大的“发动机”，上世纪末中国高达两位数的年经济增长速度是不可能实现的。
在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
当今商业世界的运作游戏是由三大主题构成的，一是资本，二是技术，三是全球化。在这样的游戏中，任何企业的决策和战略的设计，都必须通过对这三者的资源配置和定位，以培育自己的核心能力为考量的前提。正如杰克·韦尔奇所认为的，当今世界已经没有“普通商品供应商的生存空间”，只有那些市场领导者，那些最精干、成本最低的世界级的生产者，以及那些具有清晰的技术敏锐力的企业才会脱颖而出成为胜者。也就是说，惟有那些控制了市场的人，才真正控制了自己的命运。
那么，怎样来判断你有没有控制市场呢？营销大师韦尔奇说，很简单，你必须是“第一，或是第二”。
达能在全球市场上的成功，无疑可以为韦尔奇的论断做一注脚。
1.君临天下
娃哈哈和乐百氏可谓中国饮料市场的“双子星座”。也许没有人会想到，曾经叱咤风云的乐百氏与其死对头娃哈哈会被收编在同一个公司旗下，也没有人会想到中国乳制品的老大上海光明会被其外国竞争对手参股，更没有人会想到，曾经在互联网时代红极一时的梅林正广和也被同一个公司“吸纳”，这个“大肚量”的公司就是法国达能。
只有30多年历史的法国达能集团，从最初的玻璃瓶生产企业发展到现在法国最大的食品公司，并成为世界性的跨国集团，短短的历史浸润了一个世界知名品牌的成功轨迹。达能集团现位居欧洲第三位，世界第七位，2000年的全球销售额高达143亿欧元。在对美味的不断追求中，达能已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。对于全球消费者来说，达能意味着“优质、创新和美味”、“异国风情”与“健康选择”。
达能宣称自己在全球市场上只做3种产品：鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两个领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核心竞争能力之强，由此可以想见。娃哈哈的党委书记杜建英曾描述过这样一个细节，2002年初，娃哈哈高层人员前往达能在巴黎郊区建造的一个全球产研中心考察，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。
达能的三大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。有一个案例便足以见证：达能对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年，它才决心进入。然而仅用了3年时间，到2000年，达能便一跃而成为全美第二大瓶装水公司。
达能展开并购之前对中国市场进行的深入分析发现：中国乳制品市场特点是：行业高速发展、市场潜力巨大；竞争者众，个体实力很弱；外国公司加紧渗透；国内品牌积极备战等。而水市场方面则拥有市场迅速扩容、发展潜力巨大，竞争者众多、分属不同的阵营，市场变数很大三大特征。根据以上分析，达能制定了自己的进入方案：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。基于中国市场的特殊情况，达能在中国的战略同样是收购，但这种收购战略又表现出其独特性。
在国际上，达能已在欧盟、北美及亚洲其他发达国家完成了大局布防。近年来，其经营重点进入亚洲、拉丁美洲等潜力很大的市场。中国市场是达能全球布局的一大重点。在中国市场，达能酸奶早在1987年就开始进入，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。如今，通过收购、参股、合资等方式，达能在中国已经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场、乳制品市场。达能全面介入中国市场，而且后发先至，在许多方面抢在了老对手雀巢的前面。现在，达能的中国战略布局已开始清晰呈现：
水市场方面，乐百氏、娃哈哈、深圳益力三大水巨头均收归旗下，后来又收购上海梅林正厂和饮用水有限公司和正广和网上购物公司。如今，达能又在华南市场与广州的怡宝、珠海的加林山这两大地方品牌谈合作收购事宜。对达能来说，如果把怡宝、加林山两大品牌收入囊中，就一举占领了中国饮用水超过5％的市场份额。其后行业内所有的竞争都将在达能水系所营造的环境下进行，达能将成为行业标准的制定者，而不仅仅是一个游戏参与者。
乳制品市场方面，乐百氏、娃哈哈被其收购，去年又参股上海光明乳业有限公司5％，在广州还成立了合资企业——广州达能酸奶公司，在上海成立上海达能酸奶公司。据说其收购战略还只是刚刚开始，也许后头的戏更精彩。
饼干市场方面，达能早在1992年就成立了上海达能饼干公司。
啤酒市场方面，达能于1996年一举收购了豪门啤酒、武汉东西湖啤酒。
自1987年至今，达能已在中国大肆收购、合资的企业已达10多家，这些企业都是中国国内行业的领头羊。在乳制品和饼干甚至其他市场，新的收购完全都可能展开，因为雀巢、帕玛拉特等对手都没有闲着。
2.收割战略
1994年，达能在上海成立的合资公司——上海达能饼干食品有限公司，首先将其在世界上已取得广泛好评的闲趣TUC和甜趣TIKI饼干介绍到了中国。以松脆可口为独特卖点的这两款咸甜味饼干，加上极力渲染的法国浪漫情调——“法国奇脆，享受之最”，一下子就在当时尚未成熟的包装饼干市场引起了轰动。响亮上口的名字，精美的塑料包装，松脆的口感，加上享受法国式的休闲浪漫感受，这些强烈地吸引了消费者尝试，知名度急速上升，消费者争相购买并作为礼品馈赠。在当时并不激烈的市场竞争中，闲趣和甜趣脱颖而出，竟由此改变了以前以散装零售形式为主的饼干市场格局。
初战告捷，在继续向全国各地市场开拓发展的同时，达能和它的广告合作伙伴精信却坐下来，认真地研究品牌未来的发展。达能相信“一个成功品牌的背后，一定是以对市场、对消费者的深刻理解为基础”。
与其全球战略一致，达能在收购中国企业的时候，大都瞄准行业内的领头羊。不管是在水市场还是乳制品市场，这几乎已成了一种规律。对行业领头羊的收编，是一种成功的收割战略，只有实力雄厚才有可能成功。下面是其收购的几个企业的市场地位的情况：
娃哈哈、乐百氏：这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。众所周知，中国的碳酸型饮料早已是“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“非碳酸型饮料”中的执牛耳者。据有关机构公布的调查结果，从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。乳酸奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃哈哈之后，地域上两者也各有不同。
梅林正广和：“正广和”是有着167年历史的中国民族饮料业的老字号。梅林正广和的桶装水和配送网络在上海占据绝对领先地位，是全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。注册用户超50万户。2000年，销售收入为1．58亿元，净利润达5000万元。
光明乳业：光明在国内乳业是龙头企业。经过几年的资源重组，目前上海光明在全国乳业中的综合指标排名第一，其中1999年和2000年销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶均获第一。据光明乳业披露的资料，该公司2000年净销售额为17亿元，2001年达到20亿元。与此同时，光明乳业在乳制品保鲜、发酵、冷藏等方面在国内拥有技术优势。光明乳业在2002年内要在内蒙古和黑龙江建成20万吨的奶源基地，相当于目前上海奶源总量，所以光明乳业提出要在3年内在北方再建一个光明乳业。
另外，2002年初正在接触的广州怡宝、珠海加林山也都是实力超群的地方诸侯。据广东瓶装水行业协会提供的数据，在深圳，益力桶装水和瓶装水分别占当地市场的30％和50％，而怡宝的这两个数字则分别是26．5％和46％。一旦收购怡宝，达能在深圳饮用水市场就将占到“绝对控股”地位。在珠海，加林山桶装水市场占有率已经连续几年达到70％以上。收割战略对达能来说有以下好处：收编强势竞争对手，减少竞争压力；迅速占领市场，提高市场占有率；尽快熟悉具体的与最新的市场行情与发展动态，有利于迅速制定对应策略。
虽然娃哈哈、乐百氏、光明、梅林正广和等单个实力都与达能相差悬殊，但由于中国市场的特殊性，达能要与这些企业一一成为竞争对手，胜算很小。中国企业对中国国情了解很多，又是在中国市场长大的，有很强的生命力。如果达能一切靠自己，则文化、经营手法、市场行情等方面带来的差异，都会使其处于极为艰难的境地。即使适应了，也可能会花相当长的时间和相当大金钱成本，而且也可能会贻误战机。另外，收购了这些行业领头羊后，一方面可以利用它们的优势使达能的品牌迅速在中国树立起来，另一方面则可以使达能尽快控制中国市场，取得中国市场的主动权。同时还可以防止竞争对手类似的行为。
如今被达能收归旗下的中国品牌包括：娃哈哈、乐百氏、光明、梅林正广和、益力、豪门、东西湖等，这些品牌并没有遭遇差别待遇，而是在达能的支持下，日益鲜活，日益闪亮。这不仅为达能带来了滚滚财源，而且也为达能挣来了好名声，为其一系列购并扫清了道路。
2001年上半年，达能突然宣布将逐步放弃啤酒业， 转而集中投向其三大支柱产业——奶制品、水制品和饼干业，这三大产业的营业额计划将占达能集团营业额的97％。2002年年初，达能欲以其在河北豪门啤酒公司的股权置换华润和SAB 公司手中所掌握的怡宝的股权，从而达到一统中国水市场的目的。据称，这笔交易还涉及达能手中的武汉东西湖啤酒。在武汉地区，华润在2001年年底即从达能手中购得了武汉东西湖啤酒公司60％的股权。
达能虽然只有三大主业，却已经拥有了十几个品牌。达能全球的收购战略也在其品牌战略中打下了深深烙印，达能对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能是其自有品牌，是世界上最大的酸奶品牌，而卢（LU）——欧洲最大的饼干品牌，益维安——世界上最大的瓶装水品牌，则都是后来收购的品牌。因此，达能对它的酸奶、饼干和瓶装水采用分品牌战略，主要是由于其跨国收购的历史原因造成的。
从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自于4个品牌，70％的营业额来自当地的领导品牌。达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，达能并没有把这些地方品牌打入冷宫，而是在背后加以扶持。这是“达能”全球化品牌经营战略的一方面。
3.欲擒故纵
每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。
