在向海外市场迈进过程中，同仁堂还充分利用金字招牌优势，以品牌作为无形资产入股，与国外企业合资办公司，从而加快了同仁堂产品进入国际市场的进程。目前同仁堂已在香港、马来西亚、澳大利亚、英国、泰国开办了同仁堂合资公司，其中同仁堂与英国和香港合作中，同仁堂仅以品牌参股，占了25％的股份。通过这些公司的运作增加同仁堂产品在海外的注册数量及市场占有率，使出口产品数量由原来的20多个增加到现在的130多个，出口创汇金额也由1993年的186万美元增加到目前的1000多万美元。
同时，同仁堂充分利用自己的技术优势，在国外搞技术深加工，以在更大范围内实现弘扬民族精粹、开辟国际市场的目标。如澳大利亚的鹿资源非常丰富，但那里的加工技术比较落后，同仁堂在以品牌入股的前提下，还以鹿茸加工技术作为入股，使同仁堂的鹿茸加工技术与当地的鹿茸资源相结合，生产出的鹿产品销往韩国、日本等地。这个合资项目不仅得到澳大利亚政府的热情支持和鼓励，也使合资双方受益匪浅，在实现同仁堂全球性市场战略过程中开拓了新的更为广阔的领域和前景。
从世界医药市场看，中药有着巨大的发展空间。据有关部门统计，目前世界中药的销售额每年约有150亿美元，近几年还在以每年12．9％的增长率发展，而我国目前在世界中药制剂市场的贸易额仅占7％，可见其发展潜力之巨大。权威机构的一项调查表明，中草药在欧共体国家日趋流行，销售量逐步增大，而且在今后较长时期内，销售额仍将稳定增长，同仁堂以科技为先导，以中药现代化、国际化为目标，以现代化的市场运作为手段，海外发展战略，必将为它开拓出更多的市场空间。
6.“中药港”浮出水面
中药在我国有着几千年的历史，并形成了完整的中医药理论体系。中药在我国的应用有着良好的科学、文化和社会基础，国家产业政策也鼓励中药产业的发展。从国家公布的基本医疗保险药物目录来看，西药品种有907种，中成药包括民族药则达到590种，而国家规定的OTC目录中，中成药品种规格达407种，而西药只有332种。1993～1999年中成药工业的平均增长速度超过20％，高于同期全国工业总产值的增幅，是国民经济中发展最快的行业之一。世界主要制药企业的利润率在16％左右，我国整个医药行业利润偏低，约为5％，但中成药工业的利润率比总体医药行业的水平高，达8．4％。
中成药企业或以中成药生产为主的企业（含以中药为主要原料的保健品企业）也是国内药品零售市场的主要力量之一。在2001年全国药品零售市场上，中成药销售金额占38．51％。按企业的产品结构分，有23家中成药或以中成药为主的企业（含以中药为生产原料的保健品企业）进入前50名，有22种这类产品进入单品销售的前50名，特别是前10名品种中，有排毒养颜胶囊、百消丹、速立特胶囊、六味地黄丸（同仁堂为主）、酸痛灵喷剂和念慈庵蜜炼川贝枇杷膏6个品种。从排行榜上看，中成药在个别治疗领域的优势也表现得淋漓尽致，如慢性肝炎、止咳化痰、风湿性疾病、功能调理和妇科疾病治疗等领域都有多个优势品种。
因此，虽然中药市场竞争日趋激烈，但中药产业的前景依然非常广阔，不断吸引着投资资金的进入。2001年12月27日，云南白药发布公告：第二大股东云南红塔投资有限公司拟以4600万元，受让第四大股东深圳市好利意实业发展公司所持有的云南白药1059万股法入股，至此红塔投资将共持有云南白药股份4843万股，占总股本的26．06％。红塔一直试图在烟草之外寻求新的增长点，目前看来，医药领域是最值得关注的领域。
从投资效益考虑，红塔不会从头去做一个制药企业，而是运用资本这个魔方，直接切入那些有市场又潜力不菲的企业，再整合红塔集团已有的资源优势，以达到投资的最大回报。按照这样的思路，红塔在药业的投资，中成药巨大的市场潜力是其中的关键支撑点之一。
与红塔集团类似，一些具有投资能力的公司纷纷涉足中成药行业，云大科技以51％股权控股的方式收购云南特安呐制药股份有限公司。后者为云南已获得国家GMP认证的以三七制品为主的医药企业，特安呐公司所在地盛产“三七”，占据了全国85％的产量；天津天士力集团在文山投资建立三七无公害种植基地；英茂集团开发红景天产品等。
香港特区行政长官董建华在1997年、1998年的施政报告中两度提到将香港建成国际中医药中心。作为特区政府的重要施政目标之一，“中药港”发展项目的提出受到香港业界的广泛接受和重视。香港商界巨头李嘉城、李兆基、郑裕彤等对此项目均感兴趣，准备投巨资发展该项目，并已付之行动。香港特区政府工业署署长何宣威也已宣布香港中药业未来10年的发展计划。
“中药港”概念一提出，内地政府即刻表示支持，内地科研机构、中药企业均积极响应，欲借此风带动中药产业的全面发展。清华大学、北京大学、北京中医药大学和广州中医药大学等机构均与香港方面建立了广泛的联系。
国内的中药企业界亦不甘落后，纷纷展开行动，“广州药业”抢滩中药港，在H股香港成功上市。云南医药集团有限公司，抢先一步与香港世界成立了合资公司，建立了香港与内地的“绿色”通道。2001年11月10日，北京同仁堂科技有限公司髯舂港泉昌有限公司在香港举行签约仪式，决定共同投资成立北京同仁堂加拿大有限公司，同仁堂、泉昌分别占51％和49％的股份。合资公司将在加拿大温哥华市建立首家北京同仁堂医药店，专门销售北京同仁堂的中药产品，并逐步在加拿大拓展连锁业务。此外，北京同仁堂亦拆股在香港创业板上市。
国际资本亦凭借其雄厚的资本实力，跨过较低的中成药行业进入壁垒，前仆后继地加入中成药市场的竞争。目前，外国公司已经抢占了国际中成药市场70％以上的份额，甚至还向中国出口“洋中成药”。辉瑞、拜尔、诺华等世界制药50强几乎都在积极介入中药和天然药市场，并纷纷来华设立分支机构。法国哈墨尼公司所属卢森堡兰花公司已经与天津乐仁堂制药厂合资组建了一家专门生产中成药的企业，加入到前景看好的国内中成药市场的竞争中来。这些跨国医药公司具有强大的科技实力和经营规模，有国际营销网络和品牌效应，其“杀伤力”不言自明。而根据与贸易有关的知识产权协议，中国承诺“入世”后5年内，将药品的关税降低到6％～6．5％，这也为那些二次加工的，“洋中药”加速挤入中国中成药市场提供了机会。
7.相关链接 三株：何以成败论英雄？
三株发迹的时代是一个产生草莽英雄的时代，也是一个对草莽英雄而言可以很容易招兵买马的时代。
三株公司曾经以它独特的营销模式、空前的宣传力度以及中西合壁式的企业文化，成为20世纪末中国医药经济界的一道独特景观。在1995～1996年，在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株公司逆势而上，发展达到顶峰。1996年集团销售额达到40亿（一说80亿，其中包括了集团内部结算的重复计算数值），造就了中国营销界永远津津乐道的奇迹。在这种背景下，总裁吴炳新提出了建造“三株日不落生物王国”的口号，三株人的欲望达到了空前的膨胀。然而好花不长开，人算不如天算，到了1997年三株公司迅速崩溃，似乎一夜之间在人们的视野里消失了，三株神话也就此终结了。
今天旧话重提，意图为了客观公正地为三株定位，通过多角度深层次的分析披露，总结其经验和教训，为营销界和医药界的朋友提供借鉴，同时也顺便了结一下埋藏内心多年的三株情节。
或许谁也不会想到，耗资3亿多元，半年收购17家国有药材公司，梦求建立“中药帝国”的三株，却在2001年11月份的和讯网上贴出了转让下辖公司股权的帖。
事实上，历史的幽默已曾多次光顾“三株”：
当“三株”成名作品“三株口服液”走红市场时，总裁吴炳新宣称：三株口服液的生命周期为100年以上，三株口服液要做成“中国的青霉素”。但“8瓶三株喝死1老汉”的“人命官司”，终结了三株口服液“虚旺”的生命。试想，“青霉素”自问世以来，普渡了多少众生。虽也有人因试用“青霉素”不当而死于非命，也是不争的事实，但“青霉素”仍健康地活着，而“一老汉”就要了“三株口服液”的命。“梦中所得”的“三株口服液”，欲与“科学发明”的“青霉素”相提并论，实乃自不量力，岂不当诛？
再听三株吴炳新豪言：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在本世纪将人类寿命延长10岁。说到可口可乐，自然想起该公司前总裁的一段壮语：一场大火，把可口可乐在全世界的工厂全部烧光，全球银行机构都争相向可口可乐提供贷款。经历数次危机而不倒的可口可乐，不仅有着神奇的“7X”配方，更有着沉积百年的文化底蕴。“三株”研制的饮料是什么，凭什么“日不落”，凭什么“将人类寿命延长10岁”，凭什么“与可口可乐比高低”？或许连吴炳新也不知道。
1995年10月17日，吴炳新在新华社一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告：三株公司眼下的发展速度是2000％，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50％。这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。2000年，1000个亿，他拿什么做出这样的保证？“三株”核心竞争力何在，增长点何在？难道真要让12亿国人每人都喝三四瓶“三株口服液”，如此一来，“东亚病夫”再现，三株岂不更当诛？
“三株”当诛，不仅诛其浮躁与轻狂，错把大当作强，误把激情当战略，而且要诛其迷茫与守旧，用“梦中所得”代替“科学实践”，把偶然成功当作长胜法宝；不仅诛其抗拒产品生命周期法则，而且要诛其将中国保健行业引入高广告投入、高利润的怪圈；不仅诛其仅次于中国邮政从城市到乡村的庞大营销网络毁于一旦，而且要诛其将一个充满朝气的产业过早地日落西山。
三株公司的营销模式以其强大的市场开拓能力使三株公司取得了巨大的成功。但从三株公司发展和衰败的过程看，这种营销模式存在着明显的缺陷，这不只是营销策略或者是某种决策的负面效应，更重要的是营销模式整体所具有的影响到营销子模式运作和发展的“模式残缺”。这种缺陷是无法在原模式的框架内解决的，其影响是根本性的、是观念性的、是终结性的。
