不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。
为了对终端实施有效控制，舒蕾改变了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司（联络处），对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。尽管此举加大了营销成本，但能更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自有品牌的销售。此外，为降低经营风险，舒蕾还围绕终端建立了安全应收款体系，切实保障货款回笼与快速周转。
如果将宝洁品牌推广模式比作“低空轰炸”，那么舒蕾就应该叫“贴身短打”。一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾看到的却是越强大的对手也将带来越丰盛的客流。在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制竞争对手。
在中国的洗发水市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。 虽然，丝宝的这一暂时的小小的胜利，不可能撼动日化品的金字塔格局，宝洁的主要对手仍然是联合利华。但是从双方的绝对实力、投入和收益比较的角度看，这一成绩确实可以称为丝宝人的阶段性胜利，而且分析丝宝取得胜利的主动力、存在的不足和进一步的发展，将是对国内日化厂家有前瞻意义的一件事情。
3.“新人海战役”
在丝宝集团中国总部，四种最普遍的不同形态的丝宝产品终端分别是大卖场、专业店、高档商场、连锁方便店，舒蕾的终端战略在这里得到了极致的演绎。在中国市场上，廉价的劳动生产力，是最划算的生产要素。因此，在很多情况下，运用人员促销来进行的差异化营销往往比做高端广告更实际和有效。而且，在中国市场上，产品同质化严重，消费者的忠诚度不高这些事实，使得顾客购买的临时随意性很大，终端促销这一人海战术的“临门一脚”就变得十分有效和关键。这种以终端冲击为核心的策略，是以正规化运作而著称的宝洁绝对不会模仿和跟进的。
大卖场和大型超市的兴起，令终端促销和推广的产出优势更加明显。以“沃尔玛”和“家乐福”两大品牌为例，在消费者认知中，这两大卖场出售的商品必然有品质保证，无形之中 “零售品牌”的信誉抵消了制造品牌的消费拉力，顾客在大卖场中购物的随意性增大，对制造品牌的忠诚度减弱。这时，终端促销即导购人员的 “临门一脚”甚是关键（根据多项调查数据，有50％以上的消费品购买决策在购买现场瞬间做出）。
中国劳动力众多且成本低廉，同是营销人员，中国人的收入是欧美国家相同职位人员收入的几十分之一。当许多外企还禁锢在人力资源成本昂贵的思维之中，而不敢大量雇佣中国员工时，舒蕾敏锐地看到并坚决地利用国内劳动力成本低廉（相对于其他生产要素）这一优势，进行“异化营销”场，并取得成功。宝洁公司难以学习或许不屑模仿“舒蕾”的人海战役，不得不以大幅降价（飘柔的出厂价已在两年内下调了15％以上）作为应对策略，结果是利润下滑、销量增长停滞，收效甚微。
如以丝宝集团在浙江某二级地区的市场运作为例：几年前，该公司武汉总部派来业务主管3人，招兵买马组建地区办事处，办事处市场推广人员10多人，终端超市促销队伍多达40人。仅不到一年的“人海战役”推广，丝宝系列产品的月销量即达200多万元，与日化业老大宝洁系列产品的销售相差无几。相比与同时代娃哈哈、哈医药的广告致胜，宝洁的广告、产品、管理综合致胜，诺基亚的产品创新致胜和格兰仕的价格致胜，丝宝等公司的“人海战役”致胜匠心独具，有四两拨千斤之效。
舒蕾总结了一整套终端促销经验，原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。这套颇具“敌退我进”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。
在信息爆炸的社会，消费者常常苦于产品提供的信息太复杂，难以区分，而更乐于将信息收集局限在必须知道的最小范围。舒蕾针对这点传播上采取“传达的越少，消费者接受的越多”的原则，有重点的输出。不论是产品包装、店头宣传、店内陈列，舒蕾总是力求清楚简明，令消费者一望便知。舒蕾上市近5年来，尽管在不同时期选择了王馨平、任贤齐、胡兵等做形象代言人，但其特有的舒蕾红与深蓝色标识、瓶形为特征的视觉形象识别的核心元素始终没有改变。一贯的形象宣传策略给消费者留下了深刻的印象，也有效地传播了品牌知名度。
舒蕾从可口可乐和百事可乐在卖点做宣传看板的形式上受到启发，将看板形式改造成后引进商场和超市。借鉴“可乐”市场生动化的宣传方式，在收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式上狠下功夫，与消费者建立了更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复，对于洗发水这种日常习惯性购买的产品起了加强作用。
例如，1999年底，宝洁发起了强大的终端攻势，2000年又实施反击舒蕾红色风暴的“风暴行动”，欲凭借高密度的终端投入和大面积的终端宣传一举攻陷舒蕾固有的终端阵地。
舒蕾效仿沃尔玛的“天天平价”战略形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。坚持不放弃促销，立足于长期、不断改进的促销，面对对手的反击必须采取对抗性、灵活性的促销，加强“舒蕾”永远给顾客以真正价值的形象。
4.“风影”保驾护航
宝洁这个巨人进入中国十余年，给国内一些企业带来了太多的压力与痛苦。但是，如果我们不引进外国企业与中国自己的企业竞争的话，我们消费者又如何能有更多更好的选择呢？而国内的企业又如何能长大呢？美国GE（通用电器）总裁杰克·韦尔奇在1992年向克林顿总统进谏过这样一句话：“美国人天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护他们。让他们接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制与老旧的工业政策。让他们以平常心去看待所经历的事。”这样的话对美国“通用”，对中国也用得通。
丝宝虽然在几年前就推出了舒蕾滋养去屑护理洗发露，但舒蕾品牌再怎么英武卓绝，也难敌宝洁三剑客的车轮战术，而且细分效果并不明显。经过周密的市场调查和形象定位，在宝洁大伤脑筋的2000年，丝宝全力推出了自己的去屑专用品牌——“风影”，以扶持主打品牌——舒蕾登上桂冠。
2000年，满身王者之气的宝洁受到大量假货的骚扰，大大动摇了消费者对宝洁产品的信心。恰在此时，“风影”横空出世，抓住消费者在选择宝洁公司产品时瞬间的犹豫不决，恰到好处地切入了市场，抄了宝洁的后路。宝洁搬出香港冷面歌后——王菲作为品牌代言人。丝宝也当仁不让，搬出香港天王郑伊健相抗衡。风影作为新进入者，为同海飞丝区别开来，提出“祛屑不伤发”独特细分概念，有意引导消费者自然思维：单纯去屑只是一种医疗效果，有可能会伤及头发。而风影能两者兼顾，矛头暗指海飞丝。
与此同时，丝宝集团地面部队倾巢而出，全面启动酝酿已久的“红花绿叶计划”利用其赖以成名的终端促销绝技。3天之内，上万名训练有素的风影促销人员在全国各大卖场整齐亮相，配合舒蕾的大规模夏季攻势，开展形式多样的促销活动。舒蕾的红色和风影的深绿色交相辉映，迅速占领了大部分零售终端要地。
上市半年，风影就奇迹般地挤进了2000年中国洗发水市场占有率的前10位，而且成功将海飞丝这个所谓“永远的亚军”拉下马来，护送舒蕾顺利登上第二的宝座。舒蕾的市场占有率上升到15％。
在当今洗发水列强林立的市场中，消费者对洗发水的品牌忠诚度普遍较低，更改率也很高。根据2001年全国城市消费者调查，消费者认为最重要的产品要素是功效以及成分配方而非品牌。
此外，对不同消费群体，消费行为也会有所不同。14～19岁消费者对产品功效和成分配方重视程度更高；20～29岁消费者对品牌知名度重视程度最高，对价格最不在乎；40岁以上更看中价格因素。从结果可以看出，各年龄阶层看中的因素不同，因此，对洗发新军来说，只要有效针对目标市场，还是有所作为的。
事实上，洗发水市场，的确有隙可乘，外资品牌价位偏高，杂牌军给人的印象太差，中间价位品牌较少。目前市场上400毫升装飘柔26元，夏士莲21．5元，力士32．5元，而拉芳17元，好迪13．5元，柏丽丝17元，洗发新军的价格大多定在20元以下，基本上是冲着中档市场来的。中档产品的崛起会影响洗发水市场的格局，他们在局部区域有相对资源优势，销售方式更加灵活。
5.百花齐放，争奇斗妍
目前我国洗发水行业仍处于利润较高的情况，以往行业内的竞争主要集中在广告促销和通路上，在价格上一直保持着较高的水平。即使是低价进入依然有利可图，所以行业的新进入者不断增加，造牌运动随着吴大维等明星们“今天你洗头了吗？”的公益广告，洗发水市场愈演愈烈。中国12．6亿人，“天天洗头”的概念一旦树立，将增加巨额销售。
与外资品牌相比，新军集中在局部区域形成相对的资源优势，在渠道上给予经销商比例较高的折扣。销外资品牌一瓶经销商只赚几毛甚至几分钱，销新牌子，至少能赚10％以上。因此，终端控制上，新牌子做得很灵活。在商场的洗发水货架上，占地方最大、摆得最显眼的往往是一些新牌子；而货架前，向消费者推荐最卖力试图影响消费者最终购买决策的，也是新品牌派来的导购员。
拉芳、蒂花之秀、飘影、柏丽丝、广州好迪，这些以前名不见经传的名字，2001年纷纷出现在电视广告龙虎榜上。一段时间，势头甚至压过了宝洁。
这些风风火火打品牌的大多是一些有一定规模的民营企业。由于竞争更加激烈，加工的利润越来越薄，造假他们又早已不屑，为了谋求更加长远和稳定的利润，洗发新军们都不约而同地祭起了明星广告的品牌大旗，不惜重金请来了巨星们做形象代言人。于是，陆毅 “放飞你的秀发”，陈德容 “我爱拉芳”，还有田震的“蒂花之秀，青春好朋友”，谢霆峰的柏丽丝，众多明星广告一度淹没了电视屏幕，可谓是各门各派齐发力。
一个人只要有一手绝招，就能打遍天下。同样，一个产品，只要有一个正确的诉求点——定位，就能占据有利的市场位置。事实上，弱者进攻强者，只能从其局部下手。
宝洁在进入我国市场之初就是以不同的市场需求作为其产品的定位点。海飞丝的去头屑的信念、飘柔倡导的护理概念、潘婷的营养个性，都已深深地在消费者心目中烙下印痕。宝洁的成功归因于企业定位清晰，同时进行差异化诉求。这三大品牌各自获得了不同的市场，并没有形成自相残杀的局面。
“以毒攻毒”是我国许多洗发水进攻宝洁的市场策略，也就出现了众多身怀绝技的门派，对宝洁分头狙击。
负离子一派。这一派系在2001年可谓是异军突起，打破了我国洗发水市场上两年来沉闷的局面。其创始者是广州索芙特，而索芙特最擅长的是市场细分和差异化营销两板长斧。春节一过，索芙特潜心发力，推出负离子洗发露。在3月一露脸，即有不俗的表现，很快荣登榜首，将宝洁、联合利华杀得威风不再。随后拍马杀入重围的有澳芙莱负离子洗发露等众多好手。
植物一派。“植物一派”的开山祖师爷是重庆奥妮，当年以此作为其独门绝活，对宝洁予以重创。这一概念为我国首创，所以宝洁无从跟随，任凭这一场领地被占领。广州柏丽丝、巧巧、婉倩植物精华洗发露继承其衣钵，暗自向市场上发功。
去屑一派。本来宝洁的海飞丝就是以“头屑去无踪，秀发更出众”撬开我国市场大门，而在国内的众多厂家的精心调教下，又诞生中国式的“去屑一派”。如九清芬洗发露“特含中药提纯配方，去除头屑，滋养发根”；采怡绿茶洗发露“天然去屑止痒”。这一招一式虽然来自海飞丝，但是青出蓝而胜于蓝。
珍珠一派。珍珠是我国女性使用的传统美容品。国内商家摇身一变，将珍珠融于洗发水中，而自成一统，颇受女性的喜爱。亮荘珍珠活性洗发露的“女人的美丽源自于珍珠的魅力”、蒂花之秀珍珠精华洗发露的“内含珍珠黑亮精华”，无不显示出他们招术的独特性。
