凡报考西点军校的青年，条件必须是美国公民（除盟军学员外），年龄在17～22岁，身高1．68～1．98米，不论种族、肤色、宗教信仰和性别。考生必须在当地高中学习成绩名列本班前茅，且身体健康，具有一定的组织领导才能，在参加考试的前一年还必须得到美国总统、副总统、参议员、众议员、州长、市长或部队主管的推荐。即使这样严格的报考条件，每年登记报考的人仍然在10000人左右，能得到推荐并能参加考试的约6000人。获得正式报考资格的青年，还必须参加并通过国家统一组织的大学入学考试，经过一轮轮地考试和测验，仅剩余2000多人。然后，各军种学员入学资格评审委员会从德、智、体等方面全面衡量，择优录取，最后仅1400人有幸被录取。从1976年7月初起，按总统法令规定，西点军校首次开始招收女生，首批为119名，90年代已增至800余人，占学员总数的l／6。
新学员得到的教导是要按照西点军校独一无二的教育标准来衡量自己、要求自己。有人认为，制度的绝对性使学员们难以区分无足轻重和举足轻重的道德问题，因为从他们的观念出发，在遵守规章制度方面重要的是形式，而不是内容。
比如说某一个学员星期六晚外出，回营晚了1分钟，这样他便会被记过7分。他的纪律记录可能很好，这个“过”对他来说没什么。但也有可能他本来可以离开西点去过周末，好好享受一番，却被这7分冲掉了。更有甚者，这7分也可能使他超过一个许可的过错定量，从而使他被学校开除。在西点校史记录中，就有因超时1分钟而被学校开除的例子。
西点纪律的严格或严厉人所共知，而且花样甚多，令人头晕目眩。对高年级学员来说，一个月中如被记过9次，就意味着失去享受周末的权利。如被记过超过每月的最高限额——13次，则每超过1次就将受罚，至少要在空地上走1个小时，一般要扛着步枪不停地走l小时。
没有规矩不成方圆，每个正规的公司肯定都会有完善的公司章程，这是维系公司正常运作的纽带。如果公司没有严格的纪律就会使公司处于松散状态，长此以往，公司会逐渐衰败下去。试想，公司的员工如果想来就来，想走就走，把公司当成旅馆，这样的公司还有前途吗？而且这对员工本身也无任何好处，他会把这种散漫带给客户，造成自身的信用危机。
毕业于西点的乔治？巴顿将军除骁勇善战外，还以森严的军纪治军而声名远扬。他说：“没有粗俗劲就无法指挥军队”。为此，巴顿从日常作风抓起，以达到军容严整，作风过硬。
首先，巴顿从自己做起，他始终是衣冠整洁、合体，以他独有的军人风度，给人们一个雄壮威严、神气勇猛的形象。
其次，为了做到令行禁止，巴顿时常亲自出去抓一小撮违令者，以强制部下遵命守纪。1942年3月，盟军第2军在北非同德军作战中吃了败仗，士气低落，纪律涣散，士兵们着各式各色的衣服，军容不整。巴顿调任军长后，立即着手抓纪律和整顿军容。他命令全军上下包括技师、护士在内都必须戴钢盔、打绑腿和系领带。为了实行着装条例，巴顿制定了着装方面的罚款制度，对那违纪军官罚款50美元，士兵25美元，巴顿还经常到士兵宿舍检查内务。
严格的纪律在7天之内便使第2军重新振作起来，进入了战斗状态。后来在盖塔尔战役中一举打败了德军。
可见，要培养一支能征善战的队伍，首先就要从军队的纪律抓起。以法治军、以规治军才能提高部队的战斗力。严格的纪律，有法必依，令出必行，不仅是将帅的性格，也应是管理者必备的素质。
英特尔公司总裁格鲁夫的开会方式是：直截了当、果断，而且涵盖一切基本要点。虽然有员工批评他不如前任精明能干，但批评者对于他严格的纪律，掌握契机的毅力，以及卓越的管理能力，均给予很高的评价。在一次会议上，他历数每位经理的过失，竟然博得全体经理起立喝彩。
威胜于爱，严格要求胜于放任自流，管理必然能够卓有成效。可靠的产品质量，良好的服务信誉，是公司管理者平时严格管理的结果。
在企业内部，没有制度，职权就不能很好地发挥作用；有了制度，职权就如同火乘风势，能更有效地发挥出威力。离开了职权及其行使，制度也难以形成；借助职权，更有利于建立起严格的制度。公司的管理制度是在长期实践经营中靠管理者自己的主观努力和客观影响，靠自己的言行、能力、业绩等产生的，不是自然而然地产生的，也不是靠人吹起来、捧起来的。
同样，黄埔军校培养出那么多声名显赫的军事家，也全是因为它管理的“严格”。
1942年，抗日战争已经打响，黄埔军校第四分校设在贵州独山县的大山里。当时的校区面积大，和外面的联系少，同期的1000多名学员分为12个中队进行学习操练。
学员必须比太阳早起半个钟头，这就是军校的规定。所以，学员们一般早上4时半起床，几分钟搞好内务清洁，便到操场集中早操。白天，除了三餐和午睡，其它时间全在上课。晚上是自习，每周两晚进行“夜间教育”，教授如何夜间作战。由于学习安排得很紧，学员们一点懒也偷不得。
由于军校学生来自四面八方，难免存有自由散漫习气，因此当时校长和党代表经常训诫学生，要他们加强纪律观念。军校还颁布了《整饬校风令》，只要有人犯规，都要关禁闭。如果学生内务不整，或不符合要求，就罚假日不准外出。军校还规定，学生不准吸烟。一位从越南回国的学员，从小吸烟成瘾，有次上厕所，四顾无人，便点燃一支香烟吞云吐雾起来，被排长撞见，他解释说他是在以烟驱臭，但校规无情，他还是受了处罚。
严格的纪律是取得一切成就的基础，一个公司同样要靠纪律维持协调和发展。
讲到纪律，我们就不能不说说英特尔公司的老总裁葛洛夫。
葛洛夫认为纪律的价值是在实现对内与对外的种种承诺。当设计部门承诺要在六个月内推出产品，他们必须信守承诺，因为市场和业务部门所推动的种种活动，都是以这个产品的推出日期为准则。
纪律是英特尔的特质。过去许多年，英特尔有过一套八点钟签到制度，任何人只要迟到五分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能上工。这个制度是要提醒每一个人，在英特尔一切都是由八点钟开始。在团队运作中，每个人都需要相互配合的伙伴严守时间。如果你不能准时参加会议或是同步展开工作，所有相关的人都会因此而虚耗了宝贵的时间。这个迟到签名的制度行之有效，后来因为公司整体长久表现优异，到了20世纪80年代末期此制度终告取消。
以一个庞大的组织而言，军队对纪律的表现可以说是淋漓尽致。每一天准时开始，一切都井然有序，所有的武器随时保持清洁。事实上，士兵所接受的每一项训练就是纪律。原因很简单，在战争中，严谨的纪律是致胜的关键。在公司，纪律是发展的前提。
英特尔另一个纪律的表征是清洁检查制度。每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并且评定分数。脏乱的地方必须立刻清理妥善。没有安全、整洁的环境，我们不可能完成高品质的工作。这个道理，不论对生产、技术、财务、乃至市场行销，都是相同。迟到签名和清洁比赛这两个制度是非常有象征意义的，它把纪律的观念落实到英特尔的每一个角落。如果工程部和市场行销部邋遢不堪，从不信守承诺，英特尔如何能设计出优秀的产品？更别提生产了。想要实现种种创新的想法，纪律和规划有序的步骤绝对是必要的。
在葛洛夫担任总裁之前，那时并没有明显的纪律要求或是结果导向这类模式。工程师经常提出许多很好的创意，但是却没能提出目标。市场行销部极具创意，但往往不能达成诺言。结果是，部门各行其是，很难顺利推出新产品。问题的症结很简单，就是缺乏纪律和目标。
英特尔让所有的人往同一个目标前进的要诀，是GYAT（GetYourActT0gether）会议。GYAT的历史可以追溯到20世纪70年代。工程部门、生产部门、市场行销部门以及财务部门各派出代表，在每周举行的会议中提出各部门的计划、进度、要求其他部门配合的事项。一旦各个部门能统一目标，了解其他人在做的事情，整体的表现将会大出你的预期。
英特尔每个月的会议聚集了相关人员参加，确保所有的人都不偏离目标，确定所有的问题都能尽快获得解决。纪律的作用由此可见一斑。
在企业内部，只有每一个环节都必须扣准时间完成，整个计划才能够成功。而这种内部之间的相互依存，依赖的是有纪律的计划和行动，纪律无疑是企业卓越经营的核心。
一支没有纪律的组织，只是一群乌合之众，就像一堆散落零乱的货物；纪律严明的组织，才能彰显其强大的势能和威力，才能成为一支令对手闻风丧胆的强大组织。
纪律是什么？就是依照规章制度或上级命令，认真履行，毫不含糊；就是领导让你一小时内完成任务，你就不能拖到一小时零一分钟；就是当你站岗值勤时，蚊虫叮咬面颊，也不去拍打挠痒；就是像英雄邱少云那样，为了不暴露目标，不影响我军胜利，纵然火烧全身仍一动不动……
一位战士的母亲到部队来探望儿子，一天吃中午饭时，小战士被允许陪母亲在营部的宿舍里吃饭。在用餐期间，班长到宿舍一会儿拿东西，一会儿又放东西，出出进进了好几趟，每进来一次，小战士就会立即从座位上站起，行个军礼说：“班长，好！”班长出去一次，小战士又会迅速放下饭碗，站起来，行个军礼说：“班长，好！”
就这样，班长来来回回、出出进进数趟，小战士就不厌其烦地站起来数次，并一边行军礼，一边说：“班长，好！”搞得一旁的母亲看了很诧异，轻声问儿子：“为何每次都得这样？”儿子认真地说：“这就是部队的纪律。”
有了高度严明的纪律，服从精神才能真正体现出来。很难想象，一个行为散漫，工作拖拉，没有纪律观念的人，会认真服从上级的指令？会不折不扣地履行承诺？会自动自发地完成任务？
严明的纪律是英特尔企业文化的一个支柱。安迪？葛鲁夫认为，纪律是决定一家公司成败的关键，一支没有纪律，或纪律松懈的组织，是根本不可能获胜的。因此，他特别强调纪律，并将其渗透于企业管理的方方面面。
纪律不是一个抽象的东西，而是非常实在具体、反映在每个细节中的东西。对军人而言，帽子必须戴正，领扣必须扣严，站姿必须标准，熄灯号响过后必须躺下，必须准时出操等，这就是纪律！
对企业员工而言，准点上、下班，按公司要求着装，不在上班时间干私活，按销售指标完成任务，按信用政策向客户发放信贷，坚持“质量第一，客户至上”的原则，坚持股东利益最大化的原则等，这就是纪律！
纪律是对人们行为的一种约束，是确保做事正确、行动有效、执行到位的有利武器。执行纪律时，绝不能因人而异，也容不得半点仁慈和怜悯，否则，纪律只是个摆设。
“最低的收费，最佳的服务”是希尔顿饭店引以为傲的经营理念。在提倡最佳服务时，希尔顿先生坚持全体饭店员工必须做到“和气为贵，顾客至上”，他谆谆告诫员工，要尽最大的努力为顾客提供优质服务，饭店的一切应从方便顾客，让顾客满意出发。
有一次，一位经理在解答顾客的问题时，态度生硬，与顾客顶撞争吵起来。尽管这位经理平日工作很努力，管理经验十分丰富，但这次与顾客的争执，却让他丢了饭碗。他不服气地找到希尔顿先生希望其改变主意，希尔顿先生严厉地说：“你违背了饭店原则，即使你再优秀，也不适合呆在这里。”
违反公司的规章制度和经营政策，就是不遵守公司纪律。对此必须照章办事，不能因为是优秀人才就姑息迁就，任其为所欲为。只有这样才能树立权威，严明纪律，让大家信服并遵照执行。
管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，意思是说，当下属在工作中违反了规章条例，就像去碰触了一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，其作用共有四个方面：
①即刻性：当你一碰到火炉，立即会被烫伤；
②预警性：烧红的火炉一眼就能看见，让你知道，触碰它，肯定会被烫伤；
③均等性：任何人触碰火炉，无一例外，都会被烫伤；
④执行性：烫伤之苦不容商量，只要谁敢碰触火炉一定会尝到苦头。
毫无疑问，如果每个员工都能为了公司的利益，时刻警觉和约束自己的不良行为，时刻提醒自己在每个细节上自觉遵守纪律，员工的执行水平将大大提高，企业的绩效也会有显著增长。
4．执行是一门学问
人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革，前提假设和提高公司执行能力以适应雄心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们看到的那样，这也正是许多公司无法正确落实战略的原因所在。关于杰克？韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他在管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情。但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划——人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。
