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第27章 别指望人人自发自觉,问责与监督才是硬道理(3)

公司的制度是一个巨大的系统,其执行的过程构成了一个前后相互影响的流程。如果流程的前一道执行到位,那么后一道的执行就会轻松很多。如果每一道都执行到位,那么整个流程就会顺畅地运转。相反,如果前一道程序执行不到位,到了后一道发现错误时,就要花大力气、花高成本去补救,往往会事倍功半。因此,牢牢把控制度的每一个操作环节就显得尤为重要。

一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的公司,多年以来以产品质量过硬著称,深得客户的信赖,是众多客户争相合作的对象。然而,该企业的发展并非一帆风顺,曾经也出现过危机。

有一次,公司开发了一家新客户,该客户订了1万只包装箱,协议规定半个月内交货。公司接单之后,按照正常的生产流程安排生产。然而,在半成品生产过程中,由于工作人员的失误,选用材料错误。而且这一情况在交货前3天才被发现,生产部决定重新生产。但他们知道这样一来,要想按期交货已经不可能了。于是把这一情况反映给销售部,销售部马上与客户进行了沟通,客户同意延迟一周交货。

重新生产的过程中,在制作最后一道工序——印刷工序时,由于操作人员没有按照要求对印版进行擦拭和抽检,导致印刷内容模糊不清。这样一来,交货时间再次后延。无奈之下,销售部只好再次与客户协商,客户得知此消息,一气之下要求该公司赔偿损失……

最后,该公司的营销总监亲自登门拜访,与客户协商,客户才勉强同意延后交货,但公司为此也支付了一定的违约金,并且信誉大受影响。

在这个案例中,该公司所以一次次发现问题,一次次违约,关键就在于没有牢牢把控生产制度的每一个操作环节,导致前面出现问题,严重影响后面的执行。看似一起简单的产品质量事故,其实就是由于流程监控不力导致的。可见,每一个环节都十分重要,任何一个环节上出了问题,都会影响整个制度的执行效率。

7,监督与问责,对事不对人

一位管理者问:“我们公司有一个骨干员工犯了错误,我想批评、追究他的错误,但怕他接受不了选择辞职;如果我不批评、追究他,我怕他还会犯同样的错误,这样两难的问题该如何解决呢?”

在企业管理中,很多管理者有类似的担忧,他们既想追究员工的错误,又怕员工接受不了。在这种情况下,很多管理者往往会选择做“老好人”,不去追究员工、问责员工。而出错的员工不知道自己错在何处,依然我行我素。这样下去,公司制度的权威性就被挑战了,其他员工甚至会认为,只要对公司又功,就可以重复犯错。

其实,监督、批评与责问是企业管理过程中不可缺少的手段。要想避免批评与问责带给员工不快,管理者就要本着客观公正的原则,做到“对事不对人”,这样才能把批评与问责带给员工的不快降到最低,同时让员工从批评与问责中发现自己的错误,积极地改正,不断进步。

所谓对事不对人,指的是只谈论事情本身,如事情的起因、经过、结果以及对评价事情本身。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则,它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者Robin就真正做到了对事不对人地批评下属。

2002年,百度公司正处于快速发展中,一方面他们要面对独立流量带来的用户,另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时Dan主要负责百度服务器的稳定运行,因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力,这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加,就很可能导致百度服务器不稳定,严重影响用户的搜索体验。

然而,恰恰就在这个时候,销售部门新谈了一个门户网站,对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。Dan犹豫了,他知道如果开通这个服务,就可能超出了百度服务器的承载量。但由于种种原因,Dan没能拒绝这个服务上线。结果连续两天,百度网站的稳定性都很差,用户搜索时经常得不到正常的结果,那个刚开通的服务不得不紧急下线。

对于这一情况,Dan的上司Robin是怎么处理的呢?正当Dan惴惴不安地准备接受批评时,脾气暴躁的Robin在例会上却没有对他发货,而是平静但很认真地说:“Dan,你的职责是保证百度服务的可依赖性,所以这次事故你有很大的责任,你要好好反思,以后不要犯这样的错误了。”

说完这些,Robin马上把话题转移了,他对大家说:“现在最关键的是怎么解决这个问题,赶紧讨论一下。”在讨论中,Dan说出了自己准备的结局方案,Robin非常认真地倾听,不时点点头,然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后,Robin邀请Dan周末一起参加娱乐活动,顿时,Dan心头的乌云消散了,他能感觉到上司Robin对他本人没有任何成见。

身为管理者,批评下属是在所难免的,要想下属接受你的批评,你务必坚持对事不对人的批评原则,否则,就很容易伤害下属的自尊心,令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见,你只是在谈论事情本身呢?很多管理者就是这样做的,他们在批评之后马上对下属说:“我批评你是对事不对人,你不要往心里去。”这句话一出口,往往很容易化解员工对管理者的怨恨,这样可以让管理者的批评既有威力,又不至于得罪人。所以,懂得说这句话的管理者是聪明的。

当一个员工抱怨薪水过低时,管理者可以把他调到薪水高的职位,用实际工作说服他,薪水的高低与能力的大小成正比;当员工抱怨得不到升迁时,管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作,用工作业绩来告诉他,升迁并不是靠运气获得。总之,企业中出现抱怨在所难免,管理者一条条反驳,只要把事实摆出,道理就显而易见。

全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司,就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。1993年,刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。但是,格力人有一个大梦想,那就是缔造全球领先的空调企业。

二十年来,格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑,部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是,格力人从来没有放弃追求,他们坚持用事实说话,一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉,有力地回击了来自四面八方的质疑,也化解了员工心头的不满情绪。今天,格力空调已经实现了梦想,影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。

联想总裁柳传志说:“我不会用言语去回应质疑,我只用具体的业绩赢取信任。”的确,口水战没有任何意义,事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时,明智的管理者都能够摆出事实,让抱怨者心服口服,且自觉地消除牢骚;失败的管理者则试图用道理说服,结果自己口干舌燥,抱怨者反倒更不耐烦。所以,当员工乱发牢骚时,管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。

8,莫让问责走过场,一定要落到实处

有一家公司,为了加强上班纪律管理,便实行上下班签到制。刚开始,迟到早退的现象有了一些改善。可是,随着时间的推移,迟到早退的现象渐渐多了起来,弄虚作假的现象也经常发生,比如,员工之间相互代签。不是有制度的规范吗?为什么迟到早退现象越来越严重呢?

有人说,这是因为个别迟到早退的员工没有受到应有的处理,有人说,这是因为弄虚作假的现象没有得到惩罚,还有人说,是上下班签到制不合理……真是这样吗?其实,这些不是根本原因,真正的原因是上下班签到制出台之后,公司没有委派负责人来监督制度的执行。所谓监督,是指当有人违反制度之后,负责人要按制度规定,对迟到者进行处罚。但是在上面的例子中,我们始终不知道谁是监督者,谁是执行者。

当一家企业的制度没有制定监管者时,那么,公司领导者就是约定俗成的监管者,当他出现在办公室时,大家都会乖乖地遵守制度,当他不在公司时,那么大家就会为所欲为起来。在这种情况下,不是制度在约束大家,而是管理者在约束大家。可问题是,管理者经常忙里忙外、不在公司,那么谁来监督制度的执行呢?如果没有监督者,员工是不可能自觉地执行的。

IBM前总裁郭士纳说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓,即检查和监督是促使员工把制度落实到位的关键一环。如果监管不力,那么制度就无法产生威信。只有做好监管,敢于问责,才能及时把违反制度的情况纠正过来。

德国纽豪斯电器公司是一家十分重视工作监督的企业,总经理纽豪斯认为,监督是保证执行效果的重要手段。在公司里,小到一张票据,大到百万欧元的项目研究,他都要求相关部门做好监督工作。

有一次,为了改善员工宿舍的生活条件,后勤部的员工马克在公司的安排下采购了一批电风扇和凉席。由于这些用品是在小商店购买的,那家小商店没有正规的商业发票,因此,只给马克一张等额的餐饮票代替。

马克原以为只要面额相等就可以,但是公司的财务部却对马克说:“这个餐饮票据无法起到正规发票的作用,你必须找商店补办合格的发票。”最后,马克费了好大的劲,才拿到正规的发票。

如果同样的事情发生在中国企业,擅长变通、灵活处事的中国人一定会说:“只要面额相等,什么样的发票都可以。”但是在坚持原则,按规矩办事的德国人眼中,这种事情是不允许发生的。例子中就是通过监督才发现了问题的所在,如果没有财务部门的认真监督,这种“滥竽充数”的现象就会更多。

不仅在执行制度方面,需要有力的监督和问责,在具体事项的执行过程中,管理者也应该做好监督工作。当前,企业中存在不少“半截子”工程,即管理者把任务布置下去之后,由于缺少有力的监督和过问,下属在执行中遇到困难之后,就把工作搁置起来,最后不了了之。等到管理者想起那个工作任务,找到下属询问执行情况时,才发现工作没有执行到位。

还有这样一种情况:由于缺少了监督、把关,有时候管理者布置给下属的工作,下属并未按照领导的意图去执行。在这方面,有一个典型的案例:

格里·奈特是美国著名的演说家,他曾讲述两件发生在自己身上的事情:

奈特前后有两名助手,一个叫琳达,一个叫艾米。8年前,奈特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时,他给助手琳达打了一个电话,以确认琳达是否把工作安排妥当:“琳达,我演讲的材料送到多伦多了吗?”

琳达说:“6天前我就已经将材料寄出去了。”

奈特问:“他们收到了吗?”

琳达说:“快递公司说他们保证两天后送到。”

尽管如此,奈特还是有点不放心。虽然表面上看,琳达做了自己该做的工作,甚至提前把资料交给了快递公司,但是在多伦多会议主办者收到资料之前,意味着这项工作没有执行完毕,意味着还有不可预知性。

结果,当奈特赶到多伦多的会场时,得知他的材料还没有送过来。为此,他只好将材料上的重要话题推后,直到材料送到。

8年后,奈特再次前往多伦多参加会议,同样是在芝加哥转机,他想起了8年前的经历。于是他拨通了艾米的电话:“我的材料到多伦多了吗?”

“那边的会议负责人说,你的材料3天前就到了。”接着,艾米又说:“对方说,听众人数可能比原来多400人,为此,我多寄去600份材料,这些材料也已经寄到了。”

艾米还补充道:“对方问我,您是否希望在演讲的时候,听众手中都拿着你的材料。我告诉他,你通常是这样做的,但是这是一个新的演讲,我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲,你可以给对方打电话,我这里有他的电话,你可以记下来,随时跟他联系……”

听了艾米的一番话,奈特彻底放心了。

这则故事充分说明,一流的执行必须要有一流的把关。要想员工执行到位,管理者就要做好把关和监督工作,在琳达身上,奈特的监督不够,导致执行出现了问题。但是在艾米身上,由于她是一个具有前瞻性的执行者,奈特在监督和把关中没有发现问题。但这并不意味着监督是多余的,事实上,并不是每个执行者都像艾米那样考虑周全,如果下属执行不力,管理者通过监督就能及时发现问题,避免执行出现重大偏差。

此外,在监督别人、问责别人的同样,管理者也要有强烈的自我问责意识。孔子说:“吾日三省吾身。”强调的就是自我反省。管理者应该时刻自省,当出现问题时,要反思自己的责任,扛起必要的责任。只有这样的管理者,才能真正在下属心目中树立威信。

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