2．一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却看不到自己的。主持人先让大家看看别人头上戴的是什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，就打自己一个耳光。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪打耳光的声音响起。问有多少人戴着黑帽子？
参考答案：
假如只有一个人戴黑帽子，那他看到所有人都戴白帽，在第一次关灯时就应自打耳光，所以应该不止一个人戴黑帽子；如果有两顶黑帽子，第一次两人都只看到对方头上的黑帽子，不敢确定自己的颜色，但到第二次关灯，这两人应该明白，如果自己戴着白帽，那对方早在上一次就应打耳光了，因此自己戴的也是黑帽子，于是也会有耳光声响起；可事实是第三次才响起了耳光声，说明全场不止两顶黑帽，依此类推，应该是关了几次灯，有几顶黑帽。
3．一楼到十楼的每层电梯门口都放着一颗钻石，钻石大小不一。你乘坐电梯从一楼到十楼，每层楼电梯门都会打开一次，只能拿一次钻石，问怎样才能拿到最大的一颗？
参考答案：
她的回答是：选择前五层楼都不拿，观察各层钻石的大小，做到心中有数。后五层楼再选择，选择大小接近前五层楼出现过最大钻石大小的钻石。她至今也不知道这道题的准确答案，“也许就没有准确答案，就是考一下你的思路。”她如是说。
4．U2合唱团在17分钟内得赶到演唱会场，途中必需跨过一座桥，四个人从桥的同一端出发，你得帮助他们到达另一端，天色很暗，而他们只有一只手电筒。一次同时最多可以有两人一起过桥，而过桥的时候必须持有手电筒，所以就得有人把手电筒带来带去，来回桥两端。手电筒是不能用丢的方式来传递的。四个人的步行速度各不同，若两人同行则以较慢者的速度为准。Bono需花1分钟过桥，Edge需花2分钟过桥，Adam需花5分钟过桥，Larry需花10分钟过桥。他们要如何在17分钟内过桥呢？
参考答案：
分析：有个康奈尔的学生写文章说他当时在微软面试时就是碰到了这道题，最短只能做到在19分钟内过桥。
5．烧一根不均匀的绳要用一个小时，如何用它来判断半个小时？
参考答案：两边一起烧。
6．为什么下水道的盖子是圆的？
参考答案：
答案之一：从麻省理工大学一位计算机系教授那里听来的答案，首先在同等用材的情况下它的面积最大。第二因为如果是方的、长方的或椭圆的，那无聊之徒拎起来它就可以直接扔进地下道啦！但圆形的盖子嘛，就可以避免这种情况了。
7．想像你在镜子前，请问，为什么镜子中的影像可以颠倒左右，却不能颠倒上下？
参考答案：
因为人的两眼在水平方向上对称。
（注：本资料来自中国大学生就业信息网。作者略有整理。）
＋7、四大会计事务所的面试流程
六七月是毕业旺季，对于数百万应届大学生而言，这是他们最为忙碌和焦虑的时刻。但每年这个时候，总有些人是例外。小田，沪上某高校英语专业应届毕业生正悠闲地留守在寝室，准备着毕业论文的每一个细节，因为上个月，她已经拿到了一家中国知名人力资源公司的Offer，起薪几乎是目前大多数应届生的2倍。当别人为她的求职如此成功而或羡慕或祝贺时，她却从自己之前失败的经历中道出了这半年来辗转各大招聘会最大的心得——“想要在大企业的面试中脱颖而出，参加‘四大’的面试将会是一个非常大的帮助。”
所谓“四大”，指的是国内最有实力的四大会计师事务所，即“安永大华”、“普华永道中天”、“德勤华永”和“毕马威”。不少有着丰富面试经验的大学生们都有过这种体验，一些大公司的笔试面试题常与“四大”惊人相似。“四大”的面试题眼下正在求职者中流行，对于“面霸”来说，他们修炼的第一步就是从网上收集各种“四大”面试的模式和题型，然后根据这些套路来游刃有余地应付各大名企。许多人纷纷表示，他们从“四大”的招聘中获得了许多有效的实战经验，因为四大的面试流程在外企中有很强的针对性，如果能够成功应对他们的试题，那么，其他的招聘面试也一定能够驾轻就熟。
“安永大华”、“普华永道中天”，“德勤华永”和“毕马威”的面试题之所以成为许多外企效仿的“样板题”，有三个非常重要的原因：一是因为“四大”进驻校园的招聘时间几乎是所有大企业中最早的，例如德勤的宣讲会是10月底召开的，普华永道是11月初，使得他们的题型有充分的时间在业界流通。其次也是非常关键的一点，那就是实际上很多大公司招聘都并非自己命题，而是把面试题交给专门的面试公司负责。因此，有一些公司往往“共享”同一家出题的企业，这使得“似曾相识”的几率大大提升。第三是因为通常一些知名企业的大学生面试都有一套严格的模式和流程，而“四大”作为它们其中的代表，每年的面试题都集中了这些企业对员工素质最为看重的部分和最有效的测试方式。这些都是促使“四大”的面试题成为“经典”的原因。
“四大”面试既然有如此功效，那么，了解“四大”的面试流程，就等于拿到了一本“面试教科书”。作为最经典的面试流程，“四大”的招聘往往包含招聘中最重要的几个环节。
其一是职业能力倾向测试，它能够测试出一个人的性格，面对压力和挑战的承受能力和其他一系列职业特征品质。在面试中它虽然只是作为参考因素，但往往在最后时刻对于你最终的去留有决定性的影响。例如，当被问及“谁一直对你的职业生涯有重要影响”时，正是试图了解你的求职动机、工作经验和能力特长，同时考察你的思维连贯性、语言表达力等等。
第二是逻辑类题型和智力类题型。这类题目多在笔试时出现，内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，题目主要是考察你的思维能力，有时候根本没有一个固定的答案，关键是你在回答中体现出来的思路。从这点来说，解答的过程更加重要。
例如：一个正三角形的每个角上各有一只蚂蚁。每只蚂蚁开始朝另一只蚂蚁做直线运动，目标角是随机选择。蚂蚁互不相撞的概率是多少？答案可以是：只有两种方法可以让蚂蚁避免相撞：或者它们全部顺时针运动，或者它们全部逆时针运动。选择一只蚂蚁，一旦它确定了自己是逆时针或者是顺时针运动，其他的蚂蚁就必须做相同方向的运动才能避免相撞。由于蚂蚁运动的方向是随机选择的，那么第二只蚂蚁有1／2的概率选择与第一只蚂蚁相同的运动方向。第三只蚂蚁也有1／2的概率。因此，蚂蚁避免撞到一起的概率是1／4。
第三则是小组面试。在这个过程中，面试者会被分为几个小组，互相交流介绍或讨论“案例”。这一部分通常包括阅读材料，讨论问题和解释问题。讨论以及解释问题时可以使用中文或英文。最后可以几个人各自分工全部上场，每人回答问题的一个部分，或者从小组中指派一到两名作为代表上场解释问题。通过小组面试，能够考察出应聘者的交流、合作能力和展现自我实力的能力。事实上，中间互相交流的部分和最后展示的部分同样重要。
通常，每一个经典的模式背后都有相对应的解答方式，类似“四大”的面试流程同样“有迹可寻”。在了解了所有环节后，有许多方面可以事先收集材料，而其中许多技巧更可以举一反三，在其他类似的面试中加以运用。
比如在小组讨论时一定要积极发言，这是考察你的领导力和交流能力的关键时刻。争取成为Teamleader或Controller，发言时可以充分利用现场的一切道具，如“板”、“纸”和“笔”，有时候图表比语言更加直观生动。其次，在大家一起交流时，尽量避免攻击别人的观点，“四大”风格相对平和，即使是崇尚个性张扬的企业，也同样重视它的职员有团队合作的精神。
其次，在参加宣讲会时会通常会发一些介绍公司情况和如何应聘的材料，这些非常重要，往往能够作为面试时的背景资料。在宣讲会上绝大多数人都没有记笔记的习惯，而事实上，在最后一轮合伙人面试中，如果你能提到他曾在宣讲会上说过的关键点，会起到非常重要的作用。另外，一般宣讲会到最后都有一个提问环节，如果你能事先准备，在对公司充分了解的情况下问几个比较“有深度”的问题，就可以让你在你未来的面试官心中留下深刻的印象。
在如今激烈的就业竞争中，面试场如战场。只有知己知彼，方能取得最终的成功。应聘的经验也是来自于一次次真刀实枪的演练。在一份来源于上海某文科类重点高校的就业数据中我们发现，该高校近几年来与“四大”签约的人数每年都近七八十人，几乎占到了学生总人数的8％。“四大”提供了一个高强度、高起点的战场，从它的洗礼中走下来的毕业生们，即使没能走进“四大”，也往往能以更成熟，更自如的心态去应对其他的面试挑战。
（注：本资料来自中国人力资料开发网。作者略有整理。）
－8、面试的预先计划书
面试预先计划书
一、企业组织名称________________
读音________________（注意：特别要注意外国企业的名称、难读的字眼。）
二、面试时间表
A、面试人________________
地点________________时间________________
B、面试人________________
地点________________时间________________
C、面试人________________
地点________________时间________________
三、企业组织简介
所属产品________________
产品范围________________
目标市场________________
竞争对手________________
商业名誉________________
最新消息________________
四、为什么这家企业组织应该雇用（你能为企业带来的有形价值和能为其解决的问题）
________________________________________________________________
面试
一、面试人姓名________________
读音________________
职务、部门________________
职能及对雇用决策的影响力________________
（注意：你必须了解目标企业的雇用决策是如何形成的，有谁参与，最后由谁拍板定案，以及各个面试人在雇用决策中所占的分量等。）
面试人资料：背景、上下职位关系、喜憎________________________________
二、面试（销售拜访）目标________________________________
三、需要提出的需求分析问题（注意：以下问题可能篇幅、内容为数不少，不妨写到另一张纸上。）
________________________________________________________________
四、面试时可能会出现的问题
________________________________________________________________
五、事前准备好这些问题的答案
________________________________________________________________
六、从面试人口中得到的承诺，具体写下你如何要求雇用者（顾客）作出你需要他作的承诺
________________________________________________________________
七、事件跟踪
行动内容________________________________
完成时间________________________________
（注：本资料来自《千万别递简历——44条独辟蹊径的求职攻略》一书，［美］杰弗瑞·福克斯著，汪仲译，上海人民出版社2003年1月出版。作者略有整理。）
－9、索尼公司招录新员工揭密
与欧美企业相比，许多在华日资企业对人才的吸引力要小一些，原因在于其薪酬与发展机会的不平等。
走进索尼公司设计别致的会客区，紧张热闹又时尚宽松的氛围，彻底改变了印象中日本公司严肃、刻板的形象。在这里，我们看到了一个真实的索尼：
记者：索尼是否会招收没有经验的大学生？
索尼：这要根据不同的岗位不同的需要，我们不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。
记者：索尼的择才标准是什么？
索尼：回到索尼创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。要实现这个口号，那么我们在选择员工时就会注重五大标准。首先是好奇心，他对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。同时索尼是一个非常注重研发的公司，每年有那么多研究项目进行，并不是每一个都可以被市场认可的，所以第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观了，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，对我们来说，员工只要接受经验教训，把下一件事情做好就可以了。
记者：索尼用什么样的方式去考查评价应届毕业生应聘者，比如在校成绩等等？
索尼：现在大学教育有了很大的变化，索尼不会过于关注考试成绩，因为成绩起的只是参考作用，它只证明过去，而不代表你将来能做什么。我们在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。
比如根据他在校期间参加的各种实习和活动，考查他各方面的能力，通过他给我们讲一些成功的小故事，看他的兴趣和创造力。还有考查大学生的简历和投寄简历的方式，这些都可以看出一个人的性格来。
另外，面试时我们也会看他的着装、交谈时的仪表仪态等等。同时根据职位的不同，也会安排一些笔试，比如做行政的人看他做一张报表需要多长时间等。
记者：进入索尼公司，一般要经过几道关？
索尼：简历是第一次筛选。然后我们会先给应聘者打电话，这也是一次筛选，接下来第一次面试，我们会由人事部门做一个基础性的考试，第二次会由业务部门来见，第三次会由相关的负责人来见。
索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么我们会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。
记者：应聘跨国大公司的竞争是激烈的，但对公司来说，获得优秀人才的竞争也越来越激烈，索尼如何去争取优秀人才，又如何去留住人才？
索尼：与其说争取，还不如说是吸引。了解喜欢甚至对索尼着迷的人很多，这些不是靠一时的宣传广告可以获得的，而是通过我们50多年的努力证明，索尼的产品不是单一的商品，它代表了一种乐趣、时尚、生活的追求。人才也一样，不是单靠人力资源一个部门去抢去夺，而是靠“SONY”这样一个品牌。我们所要做的，就是加强大家对索尼的了解，让大家喜欢索尼，让人才被索尼的工艺吸引，然后把人才的心也吸引过来。
记者：那么本地化呢？在中国，本地化被认为是留住国内优秀人才的有效举措，索尼在这方面是否有明确目标？
索尼：我们不太喜欢这个提法，索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。现在大家对一个企业，会习惯说这是美国的微软、日本的索尼等等，但我们希望大家说的就是微软、索尼。在人才方面也一样，人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任，你是中国人就不能胜任。我们不会给自己限定一个三年内本地化百分之多少的限定，不会机械化地做秀给别人看，而是成一个上一个，来一个胜任一个。
索尼公司在国外已经成立很多年了，员工来自新加坡、马来西亚、日本、中国等国家。但索尼中国还很年轻，员工的平均年龄才27岁左右。这些年轻人经过几年的锻炼，将来会是很好的管理人才。但现在我们不能为了做一个“本地化”的标牌而拔苗助长，当然，只要是好的人才，索尼就一定要给他机会。
（注：本资料来自《中国青年报》2005年7月。作者略有整理。）
