1989年夏天，柳传志在一次内部讲话中谈起了早期共产党之所以能打败国民党正规军的原因就是因为共产党军队的战略正确，队伍带得好。
应该说，在联想做大的过程中，联想战略目标、为实现战略目标所定“贸工技”道路，以及培养的队伍都是可圈可点的。
但是，在其做大后，在公司为做强做大而进行多元化、国际化的时候，战略目标就不是十分明确了，其原先的带队伍方式也已经不适应新的形势，却又没有新的突破。
可以说，联想集团目前陷入困局的主因之一就是因为干部的问题。
纵观联想26年所走过的路程，几乎从来没有与猎头公司建立起密切的合作关系，联想所取得的成功，主要是依赖有一批自己培养的“具有奉献精神的企业领导者”。在没有做强做大之前，靠这一批人是没有问题的，关键是做强做大后，人才需求量倍增，就再不能自给自足。而且，自产干部在多元化、国际化方面往往能力欠缺。
联想需要“空降兵”。但是，一方面，“空降兵”适应联想相对封闭的文化成为一个问题，另一方面，“空降兵”在很大程度上会对联想原有的企业文化及价值观产生冲击，从而导致企业内部氛围和环境发生变化，联想不再是员工赖以生存，赖以成长，赖以发展的乐园，原先充满激情的进取者逐步转变为冷漠的旁观者。
这很大程度上造成了联想的踯躅不前。
以联想集团并购IBMPC为例。在并购IBMPC业务之前，联想不仅具备国际化管理经验的高级人才严重缺失，就连能够具备英语沟通能力的高层干部也是屈指可数。这就使得在收购后，“国际派”与“国内派”渐行渐远，“英语能力派”与“业务能力派”
产生对立，严重破坏了企业内部的公平与和谐。
人才结构的突然变化对于老联想的企业文化产生加大的影响。
2004年3月，联想集团在经历了互联网战略失败后，进行了前所未有的大规模裁员。3月11日，联想集团一位员工的日记被冠以《联想员工亲历联想大裁员·公司不是家》的标题，在互联网上迅速地传播开来，在公司内外引起了巨大的震动。
在经理人职业化的倾向严重的当今社会中，这篇日记引起如此大的震动，原因很简单。因为在此之前，联想的员工确实曾经把公司当成家了，这也正是“柳氏文化”所倡导的核心理念之一。然而就在一瞬间，柳传志为此付出很大心血，并为之感到自豪的“柳氏文化”圣塔就随着这篇员工日记在联想内部轰然倒地。
这是柳传志所不能容忍的。在随后4月16日新财年的誓师大会上，柳传志针对这篇《公司不是家》的员工日记声情并茂地做了一个发言，他特别提醒杨元庆“要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本”。
许多坐在台下的听众，从柳传志的声音和表情中，看到了一种失望，一种极大的失望。
但是，这又不是柳传志所能够左右的。随着老企业文化的倒塌，大批优秀员工离开联想。
据不完全统计，最近几年中，除去退休或内部隐退的高管，十多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，已经从联想离职。这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的能将，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启是联想内部“最懂‘双模式’”的人，曾执掌老联想最重要的决策支持部门企划部。
这些领军人物的离开还直接导致联想其他中高层人才的流失，比如蓝烨便带领6名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。
而吴亦兵及联想集团多名外籍高管的先后落幕，则证明，在联想老人离去的时候，联想也没有能够打造出能够留住所谓“空降兵”的新企业文化。
这是个致命的问题。
“空降兵”赵令欢
吴亦兵的离去，无疑对另一个“空降兵”赵令欢产生很大的心理打击。
现存的“联想五虎将”杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢中，赵令欢是唯一一个不是柳传志亲自培养出来的接班人。
柳传志对于请外边的来操盘公司业务，最后却因为文化不相融合而不欢而散的商界故事特别提防。所以，将弘毅投资交给赵令欢去领衔，对于柳传志来说其实是个格外慎重的决定。
柳传志第一次接触赵令欢是在2001年的下半年，经过简单的会晤，赵令欢成为联想的兼职“战略顾问”。2002年整整一年，赵令欢经常到北京与杨元庆、原联想集团首席财务官马雪征一起为联想集团的国际化“出谋划策”。2002年年底，柳传志在北京中关村融科资讯中心10楼的新办公室里，与赵令欢商谈创办联想控股直接投资部门的事宜。赵令欢将之前酝酿很久的关于投资的想法和盘托出。然而，柳传志却开门见山地说：“新兵上阵、从长计议，不要把话说得太满，你应该知道，联想的做事风格从根本说就是六个字：求实、负责、诚信。”
2003年年初，赵令欢正式加入联想，担任联想控股副总裁及联想控股直接投资部门（弘毅投资的前身）负责人。
根据柳传志以往用人的原则来看，他不太可能去重用一个几乎不熟识的海归派。而且长期在国外居住又有些西化的年轻人在性格上很难符合柳传志的要求。按柳传志一贯的说法是：
“如果磨合不好，可能功亏一篑。”
因此，柳传志重用赵令欢带给外界很多疑惑。然而，柳传志明白，形势逼人，仅靠联想的自产人才，已经远远跟不上世事的变化。所以，柳传志回应说：“海归派的人不是不可用，关键是看他有没有做领导的能力，你能不能改造他。”
这是很重要的一点，就是“空降兵”必须接受柳传志一手打造的联想封闭式企业文化，“经过了一些磨炼以后要变成了联想的人”，否则就是离开。在联想，这有一个说法，叫“入模子”。
对此，柳传志解释说：“‘入模子’是我们说惯了的一句话，它的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的‘模子’里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。”
在和赵令欢达成“一起做”的共识后，柳传志对赵坦言，未来的弘毅投资要先以事业部的形式做一年，大家磨合得好可以往下做，磨合不好另说。柳传志坦言，“事业部形式的好处就是我可以名正言顺的深入到他们的工作中去。”柳传志之慎重和良苦用心可见一斑。
而任用赵令欢的成功，无疑对柳传志以往的用人标准思想有一定的冲击力。他认为赵令欢正是他所倡导的“打破模子”
选用人才的好例子。
过往，对于接班人，柳传志有一条不成文的规定：“不仅是才，而且一定是曾经共过患难，为了联想的事业可以做出牺牲的人”。但是，赵令欢会不会成为一个特例？
赵令欢以后，柳传志曾不止一次解释联想“入模子”文化：
“‘入模子’本身是两层意思，一层意思是到这个企业里来，必须融入到企业去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我没说这个模子不可以动。”
万事都没有绝对。
不声不响的陈国栋
在联想，陈国栋似乎不是很显眼，但是，他的品质和为人却深得柳传志的欣赏。
柳传志对其评价说：“我觉得他是一个很得力的人，在加盟联想之前是人民大学的一个讲师，当时已经写了一些经济学文章，出过一些书，每年有几十万元的版税，收入不错。但是他一心想到联想来，想自己创业，想看看大企业是怎么管事的，于是就投到郭为的门下，结果郭为把他放到最艰苦的惠阳地区。
他就从头开始，把惠阳（大亚湾园区）做大，做得很漂亮。”
陈国栋1990年毕业于中国人民大学，毕业后他在人大教了4年书，在教书期间陈国栋就曾和别人合伙创办过一家咨询公司。陈国栋去联想之前就已经和郭为比较熟识了。1994年，郭为去广东惠州主抓联想工业园区建设时，向陈国栋发出了邀请，陈国栋就此进入大亚湾，开始了他的联想之旅。
1995年，深圳联想举办圣诞晚会，身为广东惠州大亚湾园区建设负责人的陈国栋参加了其中的一个游戏节目，由于过分投入而差点掉进水池里，这让柳传志注意到了他。而当柳传志听说陈国栋放弃了中国人民大学的讲师工作并主动跑到条件较为艰苦的联想工业园区搞基建的事后，便认定他是个吃苦在前、不计得失、难能可贵的人才。
1995年，柳传志把郭为调回北京，将陈国栋留在了大亚湾，统领着上百个民工。当时大亚湾还是一片荒凉，可以说是人迹罕至。然而陈国栋硬是咬着牙挺过来了，在遇到困难时他鼓励自己，“民工搞不定，有什么本事当领导？”
经过在大亚湾4年的磨砺，陈国栋日渐成熟了。当柳传志看到他把一个脏乱之地整治得像模像样时，很欣赏陈国栋的管理能力。柳传志后来回忆说：“联想在惠州有一个很大的工业园区。这个工业园区曾委托给他人做，结果做得一塌糊涂，后来就由我们自己选拔出来的人来建设、管理这个园区，园区就建设得很漂亮，员工的积极性也很高。后来，这部分人在北京、深圳发展，盖厂房和工业大楼，这样一来，无形间就形成了联想房地产的基础。”
陈国栋却似乎很谦虚，对自己的能力也有充分的认识。对于当初被派去大亚湾，陈国栋感慨很多，“如果我最初待在北京总部，凭我的才干恐怕早被淹没了。越是常人不愿去的地方，可能正是脱颖而出之地。身处荒蛮偏远之所，和民工朝夕相处，日子清苦自不必言。亏得柳总能记得我，欣赏我，给我空间施展抱负。”
陈国栋对地产业情有独钟。1997年京港整合，联想开始调整企业战略。这时候，陈国栋向柳传志表明想做房地产的心意，但是柳传志回答“不是不做，时机未到”。到了2000年，联想集团分拆，柳传志把陈国栋留任联想控股。2001年，柳传志成立了融科智地房地产开发有限公司，两年后，陈国栋挂帅出征。
陈国栋在不声不响中成为联想的一方诸侯。对于这样的结果，他很满足。他知道，自己不会是柳传志的最终接班人，但是，无论最终谁成为大联想的统帅者，这个由他一手创立的融科智地王国都将是相对独立的。
柳传志的政治智慧
也许在技术与管理创新方面，柳传志还不是同侪里的登峰造极人，但其高明的政治智慧，几无人不为之叹服。而联想这艘大船，也得以成功穿越这二十多年的激流险滩。
在一次企业家的聚会上，几位民企领袖对人力资源和社会保障部的一名官员提对《劳动合同法》的意见，语气中颇有微词。柳传志前面已经发过言，最后又主动发言。他先是平衡两边的立场，“《劳动合同法》的立意是好的，方向是对的，同时也希望政府在具体操作中听取企业的意见。”等到官员离场，柳传志脸色一沉：“大家有意见就好好提，但你不要觉得自己就怎么怎么了不起。你不把政府当回事，不把官员当回事。要是以后还这么开会，我先表态，我不参加。”全场肃然，继而称是。
柳传志的政治智慧，在中国企业界是出了名的。
不幸的是，这正是联想的几位少帅所缺少的。
应该说，目前联想的几位少帅都拥有着很多优秀的品质，在某些方面甚至超越了柳传志本人，比如杨元庆的执行力，郭为的创新能力，朱立南的协调能力，赵令欢的战略眼光。但柳传志也清楚，从政治智慧方面，他们与自己还是有很大的差距的。
因此，柳传志的接班人除了要能够降服联想内部的少帅们，还必须处理一个问题：拥有高超的政治智慧，审时度势，学会与政府打交道。
这不得不让柳传志更加心焦。
对于中国的企业环境，柳传志有着深刻的认识。
《中国企业家》记者一次采访柳传志时问：“上世纪80年代初开始创业的很多企业家，在这30年中都以各种方式‘消失’
了，像禹作敏、牟其中、马胜利、步鑫生……而你、王石、鲁冠球、张瑞敏等人则‘幸存’下来，你自我分析‘幸存’的原因是什么？”
