公正是因为和谐社会的需要而产生的，也是和谐社会的核心内容。只有公正在组织内得以切实维护和实现，组织成员的心情才能舒畅，各方面的关系才能和谐，组织成员的积极性、主动性、创造性才能充分发挥出来。离开了公正，便不可能实现真正的和谐。
为了组织和谐地生存和更好地发展，所有组织成员都必须遵循一个共同的准则，这个共同的准则就是公正。
1.公正裁判平息冲突
王日新正坐在办公室里处理文件，一阵激烈的争吵打断了他的思路。他等了一会儿，可是争吵不但没有停止，反而变得更加激烈，甚至还夹杂着一两句辱骂。
王日新实在听不下去了，他略带气愤地拉开了办公室的门，看见他的两个部下李刚和谢林涛正脸红脖子粗地嚷嚷着什么。
“别吵了！”王日新大声打断了他们，“告诉我究竟是怎么回事！”
“我实在不能忍受李刚了”，谢林涛说道：“他老是出错，这一次更是错得离谱。我看他这个人一贯对工作不负责任。”
“胡说，我是有一两次出错，可是问题不在我，是电脑统计时出的错。你凭什么说我对工作不负责任！再说你不也经常出错吗？你有什么资格对我指手画脚。”
“行了，李刚”，王日新说话了：“我的确经常发现你出错，我不知道这和电脑究竟有多大的关系，但是我感觉你的工作态度确实存在问题。现在你先去把这次的错误纠正过来，今天晚些时候我就要结果。”
李刚和谢林涛停止了争吵，但很明显，李刚并不服气。没过几天，李刚就向王日新提交了辞职报告，跳槽去了竞争对手那边。
团队中的人际关系是十分微妙的，尤其是在有利害关系的下属之间，时常容易发生大大小小的摩擦。有时，这些摩擦有时需要管理者去调解和处理，这时就必须公正处理。假如处理不公，一旦因为公事而产生的摩擦演变为私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会成为难以解开的结。
上述情形你应该如何做才算是公正处理呢？此时最好暂时让双方继续争执，然后耐心听完双方的发言，弄清楚双方摩擦产生的原因，再根据不同的原因采取不同的处理办法。在一个团队中，下属之间的摩擦大致可以归为以下几种：
①每个人在处事的态度和方法上都是不同的，这种差异在团队中很可能导致下属之间产生摩擦。一般来说，任何人都不会轻易放弃自己一贯的办事作风的。因此，领导此时最好不要武断地做出结论，而要让双方认清他们各自的方法或态度对工作究竟是有利还是有弊，并且告诉他们正确的处事方法将会带来很大的收益。如果很难判断谁是谁非，不妨让双方用各自的方式来处理问题，让最终的结果来使他们心悦诚服。
②在团队中，许多下属之间的摩擦都与责任的混淆不清有关。因此，分清责任就成了处理这种摩擦的关键。为此，管理者应当首先弄清事情的真相，只有掌握了足够的信息，才能明确责任的归属。接下来，管理者要做的是让双方都承认自己负有一定的责任，然后再指出应负主要责任的一方。此时管理者不妨用一点小小的“手腕”。可以把责任转化为新的任务或问题，而不要让下属感到背上了包袱。这往往可以使问题最终得到圆满解决。
③在一个团队里，有时因为信息不能准确的传递，成员没有正确理解上司的意图、要求以及决策的变化等原因，也有可能引发摩擦。处理这种摩擦要求管理者具有很大的魄力和勇气，因为这种责任有时很难归到某个人的头上，而且下属通常会有这样的认识：是上头发布了这些错误的命令。领导在处理这种摩擦时首先应当将责任揽在自己的头上，这既体现了领导的勇气，也能减少许多无用的牢骚和抱怨。然后立即开始着手挽回损失，使问题得到妥善处理。而要从根本上消除这类摩擦，就需要在团队内建立有效的信息传递机制，以减少今后这种摩擦的发生。
④因下属的情绪冲突而产生的摩擦。解决这类摩擦，最好的方法是关心和理解，设身处地地为他们着想。
⑤有时候团队内部的矛盾属于一时意气用事，或是争强好胜所致，这时候就没有必要去追查事情的来龙去脉、前因后果。领导要做的事情只是告诉摩擦的双方就此打住，不要把事态扩大，而要以工作为重。然后是“冷处理”，在经过了一段时间的冷静后，原先的摩擦也许就会烟消云散了。冲突的双方会不计前嫌地投入到团队的工作中去。
管理者在处理摩擦时一定要公正，不偏不倚，一碗水端平。否则可能会使冲突激化，还可能使冲突发生转移，因为受到不公正对待的一方或许会把矛头指向你。这会使局面更不好收拾。还有就是要就事论事，不要上纲上线。上纲上线表面上看来显得很公正、很合理，其实这是一种最愚蠢、最幼稚的做法，它只能反映出管理者的无能。
作为管理者，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个人，这样对他不公平。
做事必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
——松下幸之助
一次不公正的判决，其恶果相当于十次犯罪！
——[英国]培根
2.听完以后再下结论
组织公正性强调人们应该享有三种基本权利，即发言权、得到合理解释与他人尊重的权利。其中，发言权是人们最关注的一种权利。无论是在正式的还是非正式的交往之中，每个人都应有发言权与被聆听权。即使发言权几乎不可能影响决策结果，但发言权仍然会影响人们感觉中的程序公正性。即使在决策之后，决策接受者也应有权对决策结果发表意见。
有一个这样的例子可以说明倾听对于公正的重要性。
美国知名主持人林克莱特有一次在节目里问一名小男孩：“长大后想要做什么呀？”
小男孩天真地回答：“嗯……我要开飞机！”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，燃料没有了，你会怎么办？”
小男孩想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上降落伞跳出去。”
现场的观众笑得东倒西歪。没想到，现场的笑声却把孩子弄哭了。于是林克莱特问他：“你为什么要这么做？”
小男孩的答案出人意料：“我要去拿燃料，我还要回来！”
显然，如果林克莱特不再提问，而没有让小男孩把话说出来，那么，所有的人都会认为他是一个不负责任的人，可事实却是，这个小男孩是一个善良和有责任心的人，现场观众的嘲笑无疑是对他的一种极不公正。
领导在任何时候都要善于倾听下属的意见。下属是企业经营管理的参加者和实施者，他们对于企业有很多自己独到的看法和建议，而一个好的意见或建议能给企业带来巨大的利益。玫琳？凯经营的企业能迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆品公司，其成功秘诀之一，是相当地重视每一个人的价值，而且很清楚地了解员工的真正需要的不是金钱、地位，他们最需要的是一位真正能“倾听”他们意见的领导者。因此她严格地要求自己，并且让所有的管理人员铭记“倾听是最优秀的事”。
成功的领导者，也是最佳的倾听者，《玫琳？凯谈人的管理》中指出“我认为不能听取部属的意见，是管理人员最大的疏忽”。某机械厂自开始“与领导生活”以来，提出的建议和意见的80%得到了解决，该厂利润也增长了两倍，其关键在于领导的倾听能力和解决能力。也有许多厂没有意见箱，而箱子放在那里，形如虚设。
所以，领导要时刻注意倾听下属的意见。倾听下属意见的方法主要有以下几点。
①创造良好的倾听环境
领导要在公司内创造一种宽松的环境，允许每个下属自由地发表自己的意见，既可以是改进工作的建议，也可以是对工作的批评。对于不同的意见还可以进行心平气和的讨论和争辩。在倾听下属谈话的时候，领导应该着力淡化上下级关系，尽量使双方在轻松和谐的气氛中平等地交流。要抱着朋友式的态度，推心置腹地交换意见，不能让下属有一种压力。
②认真和耐心倾听
在听取下属意见时，态度要认真，必要的时候要做书面记录。下属反映的意见或建议无论成熟与否、正确与否，作为听取意见的经理人都不要当场做出反应，更不应该进行评论。因为，当场表态极易带上经理人自己的感情倾向，下属一听，便不能自由也不愿真实地提出自己的建议或意见了。
③启发下属说实话
同下属谈话的一个重要目的就是为了获得准确的信息。所以，您必须要有坦率、诚恳的谈话态度，在具体谈话中尽可能地使下属了解到，自己是非常愿意了解真实情况的，即使是不好的信息。在必要的时候要采取一定的措施来消除下属的顾虑心理。
在听取下属反映情况时，不要把兴趣仅仅停留在情况的表面上，而是要透过现象看本质，摸清各方面的详细情况，尤其是某些重要方面的细节。在涉及关键问题时，经理人要反复询问，以求水落石出。
④及时反馈
在听取下属的谈话时，经理人要注意自己的态度，尽可能地使下属感觉到自己对他的谈话内容是很感兴趣的，并乐意继续听下去。在下属说话的过程中，适当的点头、微笑，都是对下属的有力鼓励。
有时，下属在谈话中出现了停顿，一种是下属想试探您对他谈话的态度和反应；另一种是下属的思维中断。对于前一种情况，经理人有必要插上几句话，表明自己的态度，鼓励下属进一步论述；对于后一种情况，要提供适当的话题和论点，使谈话继续下去。
听完下属的意见反映之后，对下属提出的每一种意见都要进行认真的分析和思考，进行评述。如果您倾听并考虑了他们的想法，下属会更加服从指挥，更加拥护您的决策。
为了使下属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，经理人对于下属的意见，无论正确与否、价值大小，都应有所交代。对于要采纳的意见或建议，要及时地通知提出该建议的下属；如果不合理或暂时无法实施，也要把意见反馈给下属，并说明原因。
⑤付诸实施，并表示感谢
对于下属的合理意见和建议，经理人要立即组织实施，这是对下属的最大尊重。在付诸实施的同时，要对提出意见或建议的下属表示感谢，欢迎他下一次提出更好的意见和建议，这对下属无疑是一种鼓励。
⑥正确地对待反面意见
在下属的意见中，经常会有反面的意见，而且有时很尖锐。经理人不能忌讳反面的意见。当出现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释，而要以热情欢迎的态度，认真耐心地听取。要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后对他们的意见进行认真的分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或决议之中；不合理的，要给予耐心而详尽的解释。
倾听是经理人与下属有效沟通的一个桥梁，要做到下情上达，经理人就必须高度重视倾听下属的意见。
上帝给了我们两只耳朵，而只一张嘴，显然是希望我们多听少说。
——[古希腊]苏格拉底
3.公正需要无障碍的沟通
对于一个组织来讲，确定目标，制定决策，进行组织、控制、协调，以及对人际关系的改善，组织凝聚力的形成，组织的变革与发展，都离不开信息的沟通。领导需要通过沟通获得全面的信息，得出正确的分析，这样才能做到处事公正；组织成员间需要通过沟通，才能形成公平的气氛，组织才能得到和谐发展。
美国DEC公司主管韦培英努力让他的公司不同部门的人坐在同一张桌子上进餐。美国人的传统是将午餐时间当作讨论时间。大家在进午餐时，可以在餐桌上交换意见。不过，如果同一部门的人坐在一起，所交换的意见，性质都大同小异，对工作的帮助不大，会白白浪费这一段宝贵的时间。因此，韦培英就尽量安排不同部门的人在午餐时聚集在一起互相交换不同的信息，借以提供能互相切磋的题目。这种做法在DEC公司形成了公平和谐的气氛，在不知不觉中解决了许多问题。
管理也通常被视为各个局部进行沟通的过程，其意义指：管理者必须不断地去寻找部属所要求的以及探查部属对其本身的工作与对公司的看法。然后，还要使部属知晓公司在进行哪些活动，并让部属参与管理、决策的过程。
李明的谢林涛曾是国内一家大型广告公司的业务骨干，两人的才干、知识都相差无几。2002年，两人先后辞职，各自开办了自己的广告公司。
李明善于与人沟通，他能了解别人的态度、信念和想法，能用对方的观点，说服对方。他尽可能地让员工参与和他们相关的事，这使员工备受鼓舞。他还善于发现员工的动机和需求，他能准确地预知各种拟定的行动方案会带来什么影响和结果，所以，他能采取能给公司带来最佳影响和产生最好效果的行动方案。因为李明的沟通才能，公司员工群策群力，所以，公司很快就取得了巨大成就。他的公司取得了年均35%的净利润增长率。
谢林涛在个人专业能力方面并不亚于李明，但因缺乏交际能力，不善于处理与部下的关系。他十分专断，对部下无理施压，在公司内部造成了人人自危的局面，各部门之间也摩擦不断。部下在接受任务时，不是思考如何创造性地完成，而是如何去讨好他，花费了大量时间去揣测老板的意图。结果，2年之后，这家公司退出了商界。
一个好的领导必须是一个沟通的高手。李明的成功，谢林涛的失败都说明了这一点。
不同职位的人需要不同的沟通方式。几乎每个团队中总会有一些不擅沟通、却能提供极佳意见的成员，管理者需要区分不同类型，分别予以公正对待：
①一些员工看起来比较孤傲，他们大都出身于专业环境，信奉“能力决定报酬”。通常，这类人忠诚于工作本身，“工作完成了吗”是他们最关心的。如研究中心的科学家、会计师、工程师和许多其他这类专家，他们时常埋头苦干，只关心他们的专业以及和同行保持关系，而很少关心公司的经营状况。因此，他们被你雇用到的只是能力，此种情形可能使他们在组织内的任何层级上，均与其他工作人员保持了一段陌生的距离。
②另外有一类常被管理者忽视的人，他们所以无法贡献他们更多的心力，是因为他们是“热心但沉默的一类”。这一类型的人，我们称之为“大智若愚”。
③有些人认为只有言简意赅才有价值，其他多说的一语一言都是在浪费时间，浪费生命。结果他们不愿表达任何“显然费时”的意见，但这些意见可能在讨论会中极富价值。
领导必须对这三类人加以分析，同时要求他们广泛地参与团体讨论，或在某些状况下让他们提出更细微、更吸引人的建议，并将这些建议付诸实施。当这些人参与这些讨论时，应及时给予热烈的赞许和鼓励。这些人已习惯于人们对他们工作成就的赞美，如果有领导对他们在沟通上技巧的改进进行称赞，这会令他们感到惊讶，并会在以后对发表高论变得更为热心。
管理就是沟通、沟通、再沟通。
——[美国]杰克·韦尔奇
