领导魅力是员工行动的“组织者”。每一个优秀团队的背后肯定有一个有魅力的领导“领跑”。领导是员工行动的榜样，有什么样的领导，必然有什么样的员工。在企业内部，领导就是员工行动的行为标准和行为规范。领导的一言一行都会对员工产生深远的影响。领导的难做之处就在于此，领导的成功之处也由此表现出来。
我们公司文化的核心就是激情文化，员工必须有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培养的。我曾经有一个梦，这个梦就是在世界上建立一个让美国人可以骄傲的软件公司。
——微软集团董事长比尔·盖茨
人身上原有许多愿望和向往的，高贵的冲动和善良的激情。可是这一切都给日常生活中的琐屑事情破坏，被淹没在日常争吵的泥潭里了。
——德国伟大诗人、小说家和剧作家歌德
伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事；个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度、一种经常性的和诚实的与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧……——前IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳
领导者对工作的狂热，往往会在企业内部形成一种工作狂的气氛，这样的气氛尽管会带给员工压力，但是这样更能激发员工工作的热情，使员工更好地为企业效力。
热情使人产生成就感，也会感染别人。优秀的领导者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才的奥秘。
微软公司内部已经营造出这样一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低。人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈。盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的经营计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，因此对员工表现出来的只有大量的批评，始终给予员工极大的压力。员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予高度的外在物质福利与内在动机的满足，加以鼓励，使员工产生很大的工作热情。
不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样，以此来营造一种工作狂的气氛。
只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少能在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为公司奋斗着。
归结起来，微软公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要动因有：
第一，在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力工具。
第二，工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。
第三，同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人。另外，赢得同事尊重主要看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样，除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看的。
在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，这对那些重视自我价值的人而言，比什么都重要。
个人领导魅力激励是机构变革过程中的最为重要的因素。
一个伟大的组织机构，说到底都是某个人魅力的延伸。一个伟大的机构绝不是管理出来的，而是被个人魅力领导出来的，它们不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感下推动员工辛勤努力的结果。
罗博特是美国一位高级经理人，他对“激情”在管理者个人领导魅力中所占有的分量有着特别的体会。
他在哈佛商学院读书的最后一年，因为找工作而经历了几次招聘面试，在他中意的两家公司麦肯锡咨询公司(一家咨询公司)和宝洁公司(一家日用消费品公司)里有如下的认识：
在当时，咨询市场和日用消费品市场被认为是美国MBA学员都梦寐以求的两个热门领域。那次给罗博特留下深刻印象的事件，就发生在罗博特的最后一次面试过程中。那是一次与宝洁公司的一个非常高层的经理在俄亥俄州辛辛那提宝洁公司总部所在地进行的一次面试。那时，罗博特只是一个可塑性很大的23岁的青年，在面试之前，他还没有见到过如此高职位的公司管理者。
在面试过程中，这位高级经理说了一些让罗博特一生都不会忘记的话：“罗，让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告(尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据)。拿到报告后你发现，上个月，公司在肯德基的市场份额下降了20%，这时候，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室中想出一个应对方案吗？”
罗博特当时被这个问题问懵了，而且，尽管当时他并没有直接回答他的这个问题，但他的反应就是：我不知道。于是毕业后罗博特就去了麦肯锡咨询公司，因为他自认为自己或许更适合一个对“智慧”有着更高要求的环境，而很难对某个牙刷品牌的市场占有率上升或下降有太多的激情。
宝洁公司的那位高级经理所描述的那种激情，就是一位高级经理所应该具备的获得成功的基本要素。
所有伟大的公司高层管理者以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的激情，并将这种激情展示出来，以其为生存基础，且要去爱它们。个人领导魅力是从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始的，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域的活动的积极参与精神等。
从某种意义上来说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件，使他们能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。
海尔领导人张瑞敏善于在管理中融入他对中国儒家、道家等传统文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。事实上，他实行的是一种强有力的领导。这种领导始于1985年的“砸冰箱”行动。“砸冰箱”为的是树立企业的远景目标，这可以说是领导的第一要求。
什么是远景？远景是一个企业组织的主要方面对将来的发展动态的描述。企业的远景是企业成员所共同持有的意向，也即他们对自己要“创造什么”的认识，它代表着一种共同的愿望与梦想，能够把人们紧密结合起来，推动他们完成任务、开拓事业，并在此过程中实现自己的价值。
砸了不合格的冰箱，张瑞敏就是为了向员工传达“要么不干，要干就要争第一”的远景。因为他知道，如果做不到最好，就不能获得有利的竞争优势。ICI公司的杰出领导人约翰·哈维·琼斯说过：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配自身的命运，获得他们和他们的队伍所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易与其他公司结盟，更易于购买技术，更易于打开本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还可以部分避免在公众中散布开来的非常损害公司形象的批评。”
“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人，是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧和本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。
联合众人是张瑞敏的第二项关键工作。他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药公司总裁拉尔夫·拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度，除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫这样一些总裁对下属要求是很高的，不仅驱使手下人不断取得成果，而且用公司应当成为什么样以及为什么要那样等较大的道理来使下属团结起来。这批总裁是不知疲倦的宣道者，无论是演讲或是座谈，讲起话来总是滔滔不绝，甚至在闲谈和聊天时还在宣讲。
海尔有个着名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们当月的工作进行考评，并提出下个月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子，他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标达不到标准的，他们除了挨批还要接受罚款。
但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像源泉一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。
领导者的第三项工作是赋予人们力量，鼓励他们有实干的精神。张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？‘超级领导’！所谓‘超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”
张瑞敏进一步阐释说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服”。第二种情况是靠以身作则，领导的以身作则也是最基本的，但需要创造有活力的氛围。这样才能带动员工，真正起到激励效果。
这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理。个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。
作为最高层领导，他下边的员工可以不知道有他的存在，这并不是说领导什么都不管，而是说员工需要感受到的是企业存在的一种氛围，使他们能够在其中发挥作用。
张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
四种良好的工作习惯
父子俩住在山上，每天都要赶着牛车下山卖柴。父亲较有经验，坐镇驾车。山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯的时候提醒道：“爹，转弯啦！”
有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用草，牛就是一动不动。
到底怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”。牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。
让我们晕头转向的并不是工作的大劳动量，而是我们不知道自己有多少工作、该先做什么。作为领导，为下属树立一个好的榜样，养成一些良好的习惯也是必需的。
1.拿走你桌上所有的纸张，只留下和你手头事务有关的
这样你才会发现你的工作处理起来真的不难，也更有头绪可寻。
一家新奥尔良报纸的某位发行人曾说，他的秘书帮他清理了一下桌子，结果发现了一架两年来一直找不着的打字机。
如果桌子上堆满了信件、报告、备忘录之类的东西，就足以使人产生混乱、紧张和焦虑的感觉。更糟的是，它会让你觉得自己有100万件事要做，可根本没时间做，根本做不完。这种情绪会使你忧虑的患高血压、心脏病和胃溃疡。
芝加哥和西北铁路公司的董事长罗西·威廉斯说：“一个书桌上堆满了文件的人，若能把他的桌子清理一下，留下手边待处理的一些，就会发现他的工作更容易，也更实在。我把这种清理叫做料理家务，这是提高效率的第一步。”
如果你到华盛顿的国会图书馆去，就会看到天花板上漆着11个字，这是着名诗人波普写的：
“秩序，是天国的第一条法则。”
宾夕法尼亚州立大学医学院的约翰·斯托克教授，在美国医药学会全国大会上宣读过一篇论文，题目叫做《生理疾病引起的心理并发症》。在这篇文章中，他在一项病人心理状况研究的题目下列出11种情况，第一种是：一种必要或不得不要的感觉，好像必须做的事情永远也做不完。
着名的心理治疗专家威廉·山德尔博士，曾用简单的方法治愈了一位病人。这位患者是芝加哥一家大公司的高级主管，当他初次到山德尔的诊所去的时候，非常紧张、不安，面临精神崩溃的危险。在就诊之前，他的办公室有三张大写字台，他把全部时间都投入工作堆里，可事情似乎永远干不完。当他与山德尔谈过以后，回到办公室的第一件事就是清理出一大车的报表和旧文件，只留一张写字台，事情一到就马上办完。于是，再没有堆积如山的公事威胁他，他的工作渐渐有了起色，而且身体也恢复了健康。
前美国最高法院大法官查尔斯·伊文斯·休斯说：“人不会死于工作过度，却会死于浪费和忧虑。”
2.区分事情的重要程度来安排工作顺序
创办遍及全美的市务公司的亨瑞·杜哈提说，不论他出多少钱的薪水，都不可能找到一个具有两种能力的人。
这两种能力是：第一，能思想；第二，能按事情的重要次序来做事。
