一流的执行比一流的点子更重要
很多管理者有一流的创意和点子，注重制定一流的战略，但是下属却用三流的执行力来对待一流的战略，最后的结果与想象的大相径庭。但如果企业有一流的执行，即便创意和战略差一点，企业也会充满希望。
日本软银公司的董事长兼总裁孙正义与马云曾经探讨：“一流的点子加上三流的执行，与三流的点子加上一流的执行，哪一个更重要？”结果他们得出一致的结论：“三流的点子加一流的执行，比一流的点子加三流的执行更重要。”
1997年6月，世界拳击史上爆出了一个丑剧。在一场重量级拳王争霸赛中，著名的拳王泰森与拳坛名将霍利菲尔德对垒。在比赛中，泰森急于求成，他想在短时间内结束战斗，但对手霍利菲尔德却采取拖延战术，他不急不躁地按既定的战术比赛，并利用身高臂长的优势，很好地牵制了泰森。
每当泰森使出组合拳时，他就对泰森搂搂抱抱，这样极大地消耗了泰森的体力。泰森有劲使不上，因此非常恼怒，在愤怒之下，他居然咬下霍利菲尔德的一小块耳朵。没想到，当霍利菲尔德处理好伤口继续登台比赛时，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好终止了这场荒唐的比赛。
比赛后的第二天，美国有个大型超市就出现了一种名叫“霍利菲尔德”的巧克力，其形状栩栩如生，就像人的耳朵。这种新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美国市民的哄抢，大家都想像泰森一样咬老霍的“耳朵”，过把瘾。那家生产“霍利菲尔德”巧克力的厂商因此大赚了一笔。
“耳朵”好吃吗？生产“霍利菲尔德耳朵”这个点子未必是最好的，但由于该厂在最短的时间内，将这个点子付诸实施，很好地抓住了消费者追求新奇的心理，所以赚了一大笔钞票。如果你的企业也有生产“霍利菲尔德耳朵”的那种执行力，那么你定能抢先他人，抓住转瞬即逝的市场商机。这就是一流的执行带给企业的竞争力，它比一流的点子更重要。
埃克哈德·法伊弗担任原康柏电脑公司总裁期间，制定了一个战略计划，他要在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）的计算机公司。
在微软和英特尔建立Wintel体系之前，法伊弗就意识到为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务是一个巨大的商机。但是单凭康柏电脑公司的实力，根本无法建立起这样一个服务系统，况且为客户提供计算机服务并不是康柏电脑公司的长项。
为了提升康柏电脑公司在计算机服务方面的实力，法伊弗先后兼并了天腾公司和数字设备公司，这两家公司是高端服务器的制造商。事情进行到这，一切都进行得很顺利。法伊弗的战略计划也一环扣一环，看上去非常完美，但是他忘了一个重要的问题——如何使康柏真正进入服务市场？
对于这个具体的问题，法伊弗并没有深入地思考，也没有做出有效的规划，因此，他的战略计划没有得到执行，最后不了了之。
后来，法伊弗被康柏电脑公司辞退了。对此，康柏电脑公司的创始人和主席本·罗森表示，法伊弗制定的战略计划没有做错，但是他缺少执行力，无法打造一个有执行力的团队，这才是他被公司解雇的原因。
任何一家企业要想获得成功，都不能缺少执行力。团队执行力越强，企业越有希望。《执行力》一书的作者保罗·托马斯和大卫·伯恩，曾在书中说过这样一段话：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强执行力的。”
一流的执行力是企业生死存亡的关键，是企业核心竞争力的重要体现。如果企业没有执行力，那么企业就将失去核心竞争力。微软公司的创始人、世界首富比尔·盖茨多次坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”实力如此强大的公司，都能如此强调执行力的重要性，那么，对于我们这些中小企业来说，更应该着力打造企业的执行力。
做老板，就要把执行力作为经营成败的关键
很多人把公司经营失败的原因归咎于策略失误。2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书问世并风靡全球，他们在书中指出：执行力才是企业经营成败的根本原因。
通用公司前CEO杰克·韦尔奇很早就说过：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”这个观点有力地证明了一点：执行力才是企业成败的关键，如果没有执行力，一切创意、战略、计划都将成为空中楼阁。
2003年，海信集团的销售收入达到221亿元，增长幅度为145%。海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模都有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得了不小的成绩，经营质量得到进一步提高。
在成绩面前，海信集团董事长周厚健却谦虚地表示，海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。他还具体地指出，海信的执行力不强的表现主要有：
第一，不能按时执行战略，导致好的思路和策略成为空谈；
第二，安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；
第三，执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
周厚健表示，执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略都必须通过执行才能显示出价值。如果企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了领导者、广大员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前途。
那么，是不是说海信集团没有执行力呢？当然不是，周厚健表示，海信的管理团队和管理机制还是具备强大的执行力基础的。他还举例说明了这点，比如，1995年海信研发空调时，公司内外一片反对声。公司相关人员经过近两年的产品分析、市场调研，最后决定研发变频空调。决策拍板后，集团上下从项目引进、消化，到迅速建成全国规模最大的变频空调生产基地，整个过程彰显了强大的执行力，从而使这个项目获得了巨大的成功。这与其说是决策上的成功，不如说是执行上的成功。在海信，这样的例子还有很多，成功的或失败的，都与执行力有关。
尽管海信集团发展势头如火如荼，但周厚健表示海信集团执行力不强的观点一点也不夸张。在20世纪90年代以后，凡是高速发展而且发展得好的世界级企业，都是因为它们有好的执行力。IBM前总裁郭士纳曾说：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”在他看来，执行力是企业成功不可缺少的特征之一。
思科系统公司是全世界最大的网络设备公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司。很多人认为，这样一个拥有强大技术和实力的公司，其核心竞争力肯定是技术，但是思科全球副总裁林正刚却认为思科的成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，世界级的大公司多么重视执行力。
那么，为什么很多企业执行力不足呢？其实，这是有原因的：
首先，管理者没有对执行力常抓不懈，他们往往虎头蛇尾，导致企业无法始终保持高效的执行力。其次，公司的管理制度不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从，这也会影响企业的执行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和针对性，或者过于繁琐，不利于执行。比如，处理一个文件只需7分钟，但由于公司处理文件的制度过于繁琐，文件在中间的环节耽搁太久，导致执行力低下。
执行的关键在领导，如果领导者能强化贯彻，对提高企业的执行力是很有帮助的。当然，企业的成功主要靠团队执行力，团队有执行力，企业才有竞争力。把团队的执行任务分解到个人，就可以看出个人的执行力。从每一个员工的执行力上，可以看出企业的团队是否有执行力。
在执行中，很多员工是为领导而做的，领导说什么，他们就做什么。其实，执行绝不是领导说一句，你就做一件事；领导布置一个任务，你就完成一个任务；执行不是为领导而做，而是为企业而做。
周厚健说：“执行的根本目的是为了企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。如果员工非常坚定地执行领导的一句话，而不顾企业的根本利益，将会对企业发展带来负面的影响。如果这种执行得不到有效遏制，最终受损的是企业的利益。”
那么，如何强化团队的执行力呢？
（1）树立明确的目标，确定执行力的方向
确定目标，似乎是一个老生常谈的话题，但确定目标并不是容易的事。确立目标的基础是，前期做大量的分析调研工作。在制定大目标之后，要进一步将目标分解，所谓“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的指标就是每个员工的目标。如果每个员工都能完成自己相应的指标，那么企业的大目标就能得以实现。
从企业“大”目标到部门“中”目标和员工“小”目标，体现了目标的层级关系。正是因为有了目标分解，目标才会越来越具体，越来越有操作性。当企业目标明确时，大家才会各司其职，而不是像盲人骑马，走到哪算哪；当企业目标明确时，各个部门、各个员工才能在执行中形成一股合力，从而更好地发挥聪明才智，促进目标的达成。
（2）引导员工实现团结协作
团结协作是一种良好的职业道德，需要企业营造一种团结协作的环境。要想做到这一点，可以从这样几个方面入手：一是树立美好的愿景，让员工看得到企业的前景，为共同的奋斗目标而努力；二是建立明确的工作职责与薪酬体系，因为清晰的工作职责与目标，对员工找准努力的方向十分有利；三是加强员工教育，培养他们团结协作的合作精神。
没有任何借口，坚决不折不扣地执行
“没有任何借口”是美国西点军校最重要的行为准则之一。这条准则传达的理念是：每一位学员都应该想办法完成任何一项任务，而不应该为没有执行到位找借口，更不应该找借口不去执行，哪怕这些借口看似合理。这条准则的核心是服从、责任、诚实、敬业。如果企业大力倡导这种执行理念，对提升企业的凝聚力、建设企业文化、打造杰出的团队是非常有利的。
没有任何借口，这是伟大的罗文上校的执行准则，所以，他才能把信送给加西亚；没有任何借口，这也是巴顿将军的执行准则，所以，他才能打造所向披靡的第13军，才能组建一支强大的坦克部队。1916年，巴顿随潘兴将军远征墨西哥，曾有过一次“送信事件”。这件事被巴顿写在日记中：
“有一天，潘兴将军派我去给豪兹将军送信。但我们所了解的关于豪兹将军的情报只是说他已通过普罗维登西区牧场。天黑前我赶到了牧场，碰到第7骑兵团的骡马运输队。我要了两名士兵和三匹马，顺着这个连队的车辙前进。走了不多远，又碰到了第10骑兵团的一支侦察巡逻兵。他们告诉我们不要再往前走了，因为前面的树林里到处都是维利斯塔人。我没有听，沿着峡谷继续前进。途中遇到了费切特将军（当时是少校）指挥的第7骑兵团和一支巡逻兵。他们劝我们不要往前走了，因为峡谷里到处都是维利斯塔人。他们也不知道豪兹将军在哪里。但是我们继续前进，最后终于找到豪兹将军。”
巴顿将军之所以能顺利完成送信任务，关键就在于他不找任何借口。尽管前面的树林到处都是维利斯塔人，尽管他不知道豪兹将军在哪里，但他依然冒着危险坚决执行，最后圆满完成了任务。
当我们把目光从巴顿将军身上转移到我们周围，转移到我们自己身上时，我们突然发现：在工作中，我们经常找借口。比如，“我本来可以早到的，但是天气不给力，竟然下雨了，这才导致我迟到了。”“不是我服务不到位，而是那个客户太挑剔了，我无法满足他，只好敷衍他了。”“我没有按时完成任务，是因为我……”“这个任务太难了，我没办法胜任，你还是把它交给别人吧”……
每一个借口都有丰富的含义，给自己找理由开脱，给自己找理由逃避责任，给自己找理由逃避困难。也许找借口能让自己获得一些心理安慰，但是其代价却是昂贵的。特别是身为企业管理者，如果养成了找借口的习惯，不彻底执行任务，那么有可能给企业带来毁灭性的危害。
神户炼钢厂是日本钢铁行业知名度颇高的企业，在国外还设立了很多分公司，该企业的执行文化是：100%执行，不找任何借口，不打一点折扣。
有一次，神户炼钢厂的3号机长松盛田一接班后，像往常一样打开电脑，查看当天的生产计划。看完生产计划之后，松盛田一对下属说：“我们现在去看一看铸机的情况，然后开始在第一炉浇中厚板。”他一边说一边戴安全帽，准备跨出操作室。
这时，一名下属说：“机长，这段时间3号铸机经常浇中厚板，一直都没出过问题，我觉得可以不用检查吧！”另一名下属也随声附和道：“是啊，机长，检查起来挺麻烦的，干脆省下这个环节，直接浇中厚板吧！”
松盛田一非常生气地说：“你们怎么如此找借口？公司有明文规定，必须在每炉开浇之前检查设备，确保设备正常才能开浇，如果觉得怕麻烦就不检查，这是多么可怕的事情。”说完他大笔一甩，示意两名下属随他去检查设备。
铸机扇型段空间很小，弥漫了水气，松盛田一先和下属一起检查喷嘴情况。因为喷嘴虽然很小，但是它能否正常运行直接关系到铸坯的质量。如果喷嘴出水量小或不出水，铸坯就会冷却不均匀，很容易造成铸坯内部断裂，导致轧钢质量缺陷。所以，公司明文规定：在开始浇中厚板之前，必须严格检查喷嘴，杜绝喷嘴堵塞现象。
在检查中，松盛田一发现有个喷嘴的出水量偏小，之后他又发现两个喷嘴有类似的情况。检查完毕之后，一共发现了三个喷嘴出水量偏小。于是他立即联系维修人员过来处理，然后向调度中心反映情况，要求延后中厚板的开浇时间。维护人员来到现场，去除了喷嘴里的杂质，更换了一个破损的外弧水管，喷嘴冷却水的流量立即恢复了正常。
等问题处理好时，他已经被水气浸湿了全身。但是松盛田一仍不忘告诫大家：“公司里的规章制度是100%执行，千万不能找借口，不能打折扣，否则出了事故谁都担不起，到时候后悔都来不及。”
执行时不找借口，才能保证不折不扣地执行。管理者要明白，每个环节都执行到位，才能保证整个任务圆满完成。如果每个环节都打一点折扣，都降低一些质量标准，只执行90%，那么最终的结果可能是这样：90%×90%×90%×90%×90%=59.049%。这个数学公式告诉我们什么？它告诉我们：如果一个任务的每个环节在执行时都打九折，最后这个任务的执行质量会打5.9折。
